11 dicas para os CIO moldarem o futuro

Por Katja Nettesheim

As transformações empresariais são os grandes desafios estratégicos do nosso tempo. Enquanto a transformação digital já estava a ganhar força na viragem do milénio, uma nova transformação está agora a correr: a sustentabilidade. Inteligência artificial. Desglobalização. A falta de trabalhadores. O termo “transformação” não é inflacionário, é o novo normal.

Entregar ou conduzir?

Os CIO têm um papel especial a desempenhar nos processos de transformação. Estão envolvidos de todas as formas, porque todas as transformações também têm a ver com tecnologia. No entanto, a questão que os CIO têm de colocar a si próprios é: quero apenas fornecer a parte da “digitalização” ou da “tecnologia” e ser assim um impulsionador? – Ou quero tomar as rédeas e desempenhar um papel na formação de novas tecnologias para que possam desenvolver todo o seu potencial para a situação económica da empresa e sejam realmente utilizadas?

O know-how tecnológico como vantagem interna

Com os conhecimentos tecnológicos, os CIO têm uma vantagem inicial decisiva. E muitos outros conhecimentos sobre os temas da mudança, liderança e colaboração podem ser adquiridos.

Aqueles que reconhecem um vazio na sua própria empresa, ao impulsionarem corajosamente a transformação, podem tirar partido dele e fazer da transformação o seu próprio impulso de carreira. Para que isto seja bem-sucedido, os CIO devem abordar a mudança com ímpeto e impulsioná-la por toda a organização. Isto requer uma compreensão exata da psicologia dos clientes internos e, não menos importante, uma atitude firme.

Independentemente do ponto de transformação em que se encontra: Existe toda uma gama de ferramentas e conceitos para aumentar a sua probabilidade de sucesso.

Aqui estão 11 dicas para uma melhor gestão da mudança:

1. Definir claramente quem tem de fazer o quê agora

Com a mudança, as responsabilidades e os papéis começam a fluir. Desde o primeiro dia, cada colaborador precisa de saber o que tem de fazer neste momento. Até que isso mude e seja feito um novo comunicado.

2. Definir apenas as tarefas

Se deixar que os seus empregados participem na formação da empresa, conseguirá mais. Por isso, é aconselhável fazer um esboço do projeto de mudança e deixar que a equipa faça sugestões para a sua elaboração, em vez de apresentar um plano já totalmente desenvolvido.

3. Veja a perspetiva da equipa

Como é que a mudança afeta os membros da equipa, o que significa a iniciativa do ponto de vista deles – se adotar esta perspetiva, terá os empregados do seu lado.

4. Partilhar experiências

Na medida do possível, os trabalhadores devem participar em atividades concretas, como visitas a clientes. Quanto mais de perto viverem a mudança, melhor.

5. Permitir perguntas

As perguntas vindas da equipa nunca devem ser vistas como resistência. Muito pelo contrário. Um chefe que permite perguntas e responde às mesmas pode transferir mais rapidamente a responsabilidade parcial para a equipa.

6. Apresentar a eficiência económica

Para além de muita comunicação com a equipa, trata-se também de desenvolver métricas e números-chave para o projeto de mudança e torná-los claros.

7. Saber onde está o foco

Há muitos detalhes a serem esclarecidos e organizados numa mudança. O foco não deve ser esquecido. As reuniões regulares devem referir-se sempre a este foco, e as métricas claras devem tornar clara a posição atual da equipa.

8. Atualizar os objetivos secundários

Nem todas as etapas serão atingidas como planeado inicialmente. Por isso, é importante atualizar regularmente os objetivos secundários junto com a equipe.

9. Coordenar

Calendários conjuntos para o projeto de mudança e orientações desenvolvidas em conjunto que estabelecem prioridades: Estas são boas formas de continuar a coordenar o trabalho dos membros da equipa.

10. Organizar o compromisso

Quem assume a responsabilidade pelo quê e como é que a equipa garante que essas responsabilidades são cumpridas? Estas questões devem ser esclarecidas em conjunto. Cada elemento da equipa deve saber que papel está a assumir e deve ser capaz de formular concretamente o que precisa do seu chefe em troca.