Por Dan Tynan

A resistência à transformação digital apresenta-se de várias formas. E, por vezes, é necessário um feiticeiro – ou um CIO com uma mochila cheia de truques de magia – para as ultrapassar.

Terá de persuadir os funcionários e as chefias intermédias a saírem das suas zonas de conforto e a mudarem a forma como trabalham. Pode dar por si preso em atoleiros burocráticos ou ser forçado a combater uma mentalidade de “não foi construído aqui”. É provável que encontre políticos corporativos determinados a defender o seu território.

Em suma, é provável que tenha de ultrapassar a apatia, a ignorância, a preguiça, a tecnofobia e a simples falta de coragem – mas sem fazer (demasiados) inimigos.

Este tipo de magia requer táticas que não se encontram habitualmente nos guias de gestão empresarial (embora possa encontrar algumas no Livro dos Feitiços ou no Necronomicon). Perguntámos aos líderes tecnológicos de topo quais os truques que utilizam para ultrapassar a oposição e levar as TI a bom porto. 

1. Entre nas suas forças opositoras

As pessoas não chegam ao topo das grandes organizações sem opiniões fortes e egos ainda mais fortes. Mas não precisa de praticar voodoo ou lançar um feitiço para que essas pessoas o ouçam.

Por vezes, tudo o que precisa é de um ovo de chocolate com um brinquedo lá dentro.

Como uma mulher de um metro e oitenta e cinco numa área dominada por homens, Joanne Friedman teve de se esforçar mais do que a maioria para chamar a atenção das pessoas ao longo da sua carreira. O seu truque de magia: distribuir Kinder Surpresa.

“O chocolate é a minha ferramenta de gestão favorita”, diz Friedman, que é diretora executiva e responsável pelo fabrico inteligente na Connektedminds, um grupo de consultoria de TI com sede em Toronto. Uma veterana da indústria transformadora, Friedman subiu na hierarquia da IBM, da Bristol Meyers Squibb, da gigante farmacêutica GlaxoSmithKline e da Celestica. “Quando eu era CIO, nas reuniões em que alguém estava desmotivado ou de mau humor, eu atirava-lhe um Kinder Surpresa. A pessoa comia o chocolate e começava a brincar com o brinquedo, e toda a atmosfera da sala mudava.”

Friedman guardava uma caixa de doces no seu escritório. Quando a notícia se espalhou, outros executivos passavam por lá durante a tarde à procura de uma guloseima. Em pouco tempo, ela tinha cultivado relações com outras partes interessadas importantes, aprendido as suas preocupações e discutido como as TI poderiam ajudá-los a atingir os seus objectivos comerciais.

Meses mais tarde, quando Friedman pediu 400 mil dólares extra para reformular o sistema PLM da empresa de produção – uma despesa não orçamentada à qual o diretor financeiro se opôs fortemente – ela teve o apoio de outros líderes empresariais na sala. Friedman acabou por conseguir 600 mil dólares para o projeto.

“Tenho um metro e oitenta de altura”, diz ela. “Não posso jogar golfe por amor ou por dinheiro. Mas posso entrar numa reunião de direção com um cesto cheio de chocolates e perguntar: “Quem vai receber que brinquedo? E eles adoram. O melhor truque que um CIO pode fazer é fazer o inesperado de uma forma positiva“.

2. Forme alianças estratégicas

Se espera prevalecer sobre os Trolls e os Goblins, vai precisar da ajuda dos Elfos e dos Anões. Fazer os aliados certos dentro da sua organização é essencial para ser um líder tecnológico eficaz, diz Dylan Etkin, CEO e cofundador da Sleuth, uma plataforma de eficiência de engenharia.

“Se tem um papel de liderança na Engenharia, não vai ter sucesso se não tiver um forte aliado no Produto”, diz Etkin. “Por vezes, os programadores têm a ideia de que a gestão não é necessária ou desdenham o lado não técnico das coisas. Essa é uma ideia terrível que não o vai levar a lado nenhum.”

Etkin, um dos primeiros funcionários da Atlassian que foi o arquiteto original do Jira, admite que nem sempre foi bom a construir alianças com os seus pares. Teve de descobrir como se entender com pessoas que muitas vezes tinham ideias muito diferentes sobre o que fazer. Isso significava fazer muitas perguntas e ouvir as respostas.

“Tem de se certificar de que está, pelo menos, um pouco alinhado com estas pessoas, porque são elas que vão orientar as suas ações”, afirma. “E se eles tiverem iniciativas que você acha que não fazem sentido, pode ter uma relação suficientemente próxima para poder influenciar algumas das suas decisões.”

3. Ajude os seus inimigos

Um aspeto fundamental a ter em conta é que as forças das trevas que está a tentar subjugar podem não ser os indivíduos que se opõem a si, mas os sistemas em que eles próprios estão presos.

As organizações que obtiveram sucesso a funcionar de uma determinada forma podem ver poucas razões para mudar as coisas. Mesmo quando as mudanças são necessárias, como no caso do aumento da concorrência de novos operadores disruptivos ou do aparecimento de tecnologias transformadoras, o esforço necessário para ultrapassar a inércia interna pode esgotar todos os seus poderes mágicos.

Precisa de identificar onde estão os verdadeiros bloqueios para que possa dirigir o seu ataque para o alvo certo, observa Bryon Kroger, fundador e CEO da Rise 8, uma empresa de transformação digital full-stack.

“Quando está a ser bloqueado nos seus esforços para efetuar mudanças, pode muitas vezes sentir que o inimigo é uma pessoa ou um grupo de pessoas”, acrescenta. Embora, por vezes, isso seja verdade, é importante perguntar primeiro: “Estou a ser alvo de resistência por parte de uma pessoa ou de uma cultura?”

Kroger, cujo título de trabalho no LinkedIn é “hacker da burocracia”, passou 10 anos na Força Aérea dos EUA (USAF). Como cofundador do Kessel Run, o laboratório de desenvolvimento de software ágil da USAF, ele sabe uma ou duas coisas sobre como lidar com organizações profundamente hierárquicas.

Durante a construção do Kessel Run, Kroger e a sua equipa depararam-se muitas vezes com conflitos com os extensos processos de governação, risco e conformidade da USAF. Mas em vez de tratar os seus auditores como inimigos, a equipa do Kessel Run dedicou algum tempo a compreender os seus problemas. Em seguida, concebeu um novo sistema que automatizou e simplificou os processos de auditoria, permitindo que a equipa de conformidade obtivesse relatórios em tempo real.

“Em vez de produzir um relatório por ano, conseguimos obter uma conformidade contínua, sem ter de deitar fora nenhuma das suas estruturas de gestão de riscos”, afirma. “Em vez de efetuarmos análises de segurança uma vez por trimestre, passámos a efetuá-las em todas as submissões, várias vezes por dia. No final, fomos capazes de fazer tudo o que eles precisavam sem impedir a nossa velocidade de entrega.”

A chave para o seu sucesso resumiu-se a uma única palavra mágica: empatia.

4. Seja destemido

Sempre que tentar impulsionar a transformação, voarão setas de todas as direções contra si. Orcs com tochas e lanças vão bater à porta do seu castelo. Alguns serão concorrentes, mas muitos serão pessoas de dentro da sua organização que têm agendas ocultas ou são resistentes à mudança.

“Quando eu era CIO, havia sempre pelo menos 15 pessoas que me queriam atropelar com um camião”, diz Gary Hoberman, agora fundador e CEO da Unqork, uma plataforma de desenvolvimento de aplicações sem código. “E se esse número ficasse abaixo de 15, eu sentia que não estava a fazer o meu trabalho.”

Antes de fundar a Unqork, Hoberman passou 25 anos em Wall Street, grande parte dos quais como diretor executivo responsável pela tecnologia de uma empresa de serviços financeiros da Fortune 50. Criar inimigos fazia parte do seu trabalho.

“O meu papel como CIO era transformar toda a organização”, diz ele. “Acreditava que os meus clientes não eram os meus parceiros comerciais, eram os clientes da empresa. Isso significa que eu estava constantemente a ir contra a norma, a lutar contra os anticorpos que tentam fechar-nos.”

Em meados dos anos 2000, Hoberman desenvolveu uma plataforma de comércio eletrónico que foi amplamente implementada em toda a empresa. O diretor de negociação pediu-lhe então que desenvolvesse um software para integrar mais rapidamente os novos operadores recrutados. Nessa altura, eram necessárias duas semanas para fornecer computadores e contas aos operadores, o que custava à empresa milhões em receitas perdidas. No espaço de um mês, a equipa de Hoberman automatizou todo o processo, permitindo que os operadores começassem a trabalhar imediatamente.

Assim que isto começou a funcionar, a burocracia da empresa entrou em ação e disseram-me: “Ótimo, vamos implementar isto mês a mês, edifício a edifício, durante os próximos quatro anos”, recorda Hoberman. “Eu disse: ‘Que se lixe isso, vou disponibilizá-lo amanhã. Vocês arranjem maneira de me apanhar.'”

Calcula que o software poupou à empresa de serviços financeiros cerca de 300 milhões de dólares por ano em ganhos de produtividade.

“Como líder tecnológico, precisa de ser destemido”, diz Hoberman. “Precisa de não ter medo de dizer: ‘Vou apoiar a minha equipa, promover a mudança e quebrar barreiras’. Esse é o segredo.”

5. Faça a paz, não a guerra

Quando está em desvantagem, normalmente é melhor baixar as armas e negociar. E embora a política de escritório seja muitas vezes um anátema para os líderes tecnológicos, é quase sempre melhor do que a alternativa, observa Jonathan Feldman, CIO do condado de Wake, Carolina do Norte.

“O pessoal de TI tem sido tradicionalmente ‘antipolítico'”, diz Feldman. “Mas eu lembro sempre à minha equipa que a alternativa à política… é a guerra. A guerra nunca é benéfica para ambas as partes e alguém sai sempre prejudicado.”

Envolver-se num certo nível de política pode levar a um maior entendimento e a uma cooperação mutuamente benéfica, acrescenta.

Mesmo quando sabe, no seu íntimo, que a administração está a tomar a decisão errada, há alturas em que terá de “discordar, mas comprometer-se”, diz Etkin. Por exemplo, pouco depois de a sua empresa ter sido adquirida pela Atlassian, Etkin foi informado de que tinham de implementar um sistema de single-sign-on.

“Rapidamente percebemos que levaria quase um ano para migrar e ofereceria muito pouco em termos de valor para nossos clientes”, diz ele. “Acabámos por fazê-lo e o investimento não valeu a pena. Mas foi uma aposta que a empresa fez e tivemos de a aceitar.”

Tem de fazer as perguntas certas, ouvir e tentar compreender o ponto de vista da administração, diz Etkin. Depois, faça o seu melhor para defender esse ponto de vista junto da sua equipa.

“Poderá não ter o contexto necessário para compreender totalmente por que razão estão a tomar essa decisão”, afirma. “No final, tem de se lembrar que é um administrador, não o rei. A sua função é fazer o que é correto para o reino sem que lhe cortem a cabeça.”