Por Dan Roberts

Como vice-presidente sénior e CIO da Qualcomm, Cisco Sanchez lidera uma organização global de TI focada na configuração da empresa para atingir escala e velocidade num mundo de complexidade. A empresa distinguida com um CIO 100 Award no CIO100 Symposium Awards and Event, deste ano, reconhecendo o trabalho inovador que a sua equipa está a fazer para fornecer valor comercial.

Sanchez juntou-se a mim para uma masterclass de liderança no simpósio, oferecendo um olhar mais atento ao seu roteiro de transformação digital, incluindo os seus pilares fundamentais para liderar a “tecnologia dentro da tecnologia” e as cinco coisas que está a fazer para preparar as pessoas para o sucesso à medida que a empresa se expande, entrando em novos mercados. Esta conversa foi gravada em direto para um episódio do podcast Tech Whisperers. Mais tarde, passámos mais algum tempo a falar sobre o que é importante – ou o que deveria ser importante – para os CIOs atualmente. O que se segue é essa discussão, editada por motivos de extensão e clareza.

Dan Roberts: É importante ter as estruturas ou modelos correctos. O lendário CIO Charlie Feld constatou que você aplica os modelos que ele desenvolveu, mas aborda as coisas de forma muito diferente da maioria dos CIO, e isso tornou-se um grande fator de diferenciação para si e para a sua empresa. Pode desvendar estes modelos e a forma como aborda cada um deles para trazer valor, em primeiro lugar, como líder empresarial?

Cisco Sanchez: O Charlie Feld é verdadeiramente o padrinho da ajuda aos CIOs para aumentarem a eficiência e ganharem velocidade. Ele tem uma estrutura que nós seguimos para garantir uma boa disciplina e estrutura e para lhe dar algo em que apostar. Na verdade, existem seis modelos, mas entre os seis, há três coisas que são agrupadas.

A primeira é compreender o negócio ou o mercado, conhecido como modelo de negócio: O que é que fazemos como empresa? Temos uma abordagem híbrida? Fazemos a distribuição de forma diferente? Onde estão os nossos armazéns? Como é que conduz a mudança? Trata-se de compreender verdadeiramente o que a empresa faz. Para o fazer, tem de estar enraizado na forma como a empresa funciona? Como é que estamos a funcionar? Qual é o seu aspeto a nível regional, global, etc.?

Quando tiver esse modelo bem definido, passa para os outros modelos. O agrupamento seguinte, a que ele chama modelo de sistemas técnicos, analisa a forma como pretende conduzir o negócio a partir de uma pilha de tecnologia. Por outras palavras, agora que compreendo o negócio, a tecnologia determina a forma como as coisas estão ligadas. Estão ligadas de uma forma que é fácil de decompor? Está tudo ponto a ponto?

Segue-se o modelo de capacitação, que consiste em três coisas: compreender a sua economia – como é que as coisas são financiadas, onde é que são financiadas, qual é a distribuição dos seus recursos? Depois, há a forma como trabalhamos. Fazemo-lo num formato em cascata, seguro, agile? Qual é a estrutura da forma como fazemos o trabalho? Como é que o DevSecOps está a ser ilustrado? Como é que estas coisas estão a ser divididas?

E depois há um modelo de RH que se centra na forma como as pessoas estão estruturadas na organização e se as estamos a formar adequadamente. O modelo de capacitação está realmente a centrar-se na forma como se ganha velocidade. E você passa muito do seu tempo a tentar que o modelo de capacitação seja bem sucedido, porque é assim que permite que a organização levante voo e comece a mover-se com velocidade e agilidade, e como passa para a próxima estrutura ou capacidades da empresa.

Pode explicar melhor porque é que é importante abordar primeiro o modelo de negócio?

A razão pela qual se deve começar pelo modelo de negócio é, em primeiro lugar, porque se consegue compreender o negócio. Pode colaborar com os parceiros comerciais. Pode identificar a sua preocupação com a empresa, não apenas com a tecnologia, mas com o que estamos a tentar alcançar, quais são os objectivos do negócio, quais são as coisas que vão impulsionar a mudança no negócio, onde estão as grandes apostas que vamos fazer.

Ao fazer isso primeiro, está a dar-lhe credibilidade junto da empresa. Está a querer ajudar a impulsionar a mudança com eles. Compreende onde está o estado atual, compreende onde está o estado futuro – onde queremos estar – e começa a definir onde está a lacuna na forma de o alcançar.

Por exemplo, no estado atual da Qualcomm, fazemos aparelhos. Amanhã, queremos fazer plataformas para automóveis e IoT. Para fazer essa mudança, há um patamar de recursos que precisam ser estabelecidos e compreendidos. Quando começa a criar novos mercados comerciais, não o pode fazer da forma como o fazia antes. Esse modelo de negócio não tem escala.

Por isso, a razão pela qual faz esse primeiro modelo é para compreender o negócio e para onde quer ir e, em seguida, identificar o que tem de mudar para o permitir, o que depois alimenta o modelo tecnológico e o modelo de capacitação.

Em que consiste isso?

Continuando com o caso da Qualcomm, quando está a olhar para o modelo de negócio e a dizer: “Aqui estão todas as coisas que temos de fazer”, a tecnologia começa a formar-se: Não podemos “dar luvas brancas” às pessoas; temos de começar a criar mais self-service. Não podemos permitir que um engenheiro obtenha a documentação; temos de começar a tornar a documentação mais consciente e de autosserviço para garantir que vários clientes tenham acesso a ela, para que possa democratizar muitas das capacidades e, ao mesmo tempo, manter a sua atividade de “luva branca” para os principais clientes que são importantes para o mercado.

Além disso, quando se começa a olhar para a tecnologia, porque o modelo de negócio está a mudar, começa-se a identificar padrões que estão a acontecer – de como se quer olhar para os dados, como se quer identificar APIs, que tipo de interação com as pessoas se quer ter, para que se possa começar a servir de forma diferente. Como é que se pode servir um utilizador de IoT? A forma como vai para o mercado muda. A forma como a sua compensação de vendas é estruturada muda. A forma como apresenta as principais capacidades no seu website tem de mudar, porque precisa de se adaptar a todas essas indústrias diferentes, e não apenas ao aparelho.

Tudo isso é importante. E a razão pela qual estou tão entusiasmado com o meu cargo é que estou a ver uma indústria que está a começar a mudar de forma, o que permite que os principais facilitadores tecnológicos estejam disponíveis para ajudar a impulsionar a mudança da empresa. Mais uma vez, é por isso que as equipas de TI, os CIO e os CTO são tão importantes para ajudar a fazer a transição para uma indústria diferente da anterior.

Nos 18 meses que esteve na Qualcomm, a empresa cresceu de uma empresa de 30 mil milhões de dólares para uma empresa de 44 mil milhões de dólares. O seu CEO fez recentemente a proclamação, durante o dia do investidor, de que a Qualcomm se tornaria uma empresa de 100 mil milhões de dólares. Pode falar sobre essas ambições e o papel da TI nelas?

Está a acontecer, e penso que vai haver uma aceleração em todas as vias. Os telemóveis são o nosso “pão e manteiga”. É o que fazemos muito bem e vai continuar a crescer, especialmente com este fator de mudança da IA que está a acontecer. Não lhe chamaria um ciclo de moda. É real. A IA no limite vai ser importante para muitos consumidores, o que ajudará a impulsionar a mudança no seu ciclo de frequência de compra de um telemóvel. No negócio dos equipamentos telefónicos, fomos muito mimados com uma excelente câmara, bateria e aplicações. A próxima vaga é este ecossistema em torno da IA que vai gerar mais criatividade e interação para o utilizador final.

Por exemplo, digamos que estou a enviar-lhe uma mensagem de texto e lhe digo que vou estar na cidade e que devíamos ir tomar café a um Starbucks perto de sua casa. Você diz que parece ótimo e, sem eu ter de pedir nada, o meu motor de IA aparece e diz-me que há um Starbucks perto deste local e aqui estão as direções, e eu posso enviá-lo para si. Portanto, a primeira é esta aceleração que vai acontecer com os dispositivos móveis.

A segunda é na indústria automóvel, onde os carros se estão a tornar computadores sobre rodas. Tudo no carro tem de ser rápido e permitir movimentos rápidos, compreensão e uma plataforma capaz e consciente para garantir que está a interagir com as atualizações e a manter tudo atualizado, desde o mapeamento aos jogos e à interação. E é esse o nosso ponto ideal. Se acrescentar mais coisas ao seu automóvel, precisa de uma interação Bluetooth, que fazemos no telemóvel, e WiFi, que fazemos no telemóvel. E agora cria-se todo este tecido de ecrãs e conteúdos. Também tem de continuar a evoluir e não ficar obsoleto. A introdução de novas atualizações no veículo vai ser muito importante, e nós somos bons nisso. Por isso, penso que esta é a segunda forma de vermos a aceleração.

A terceira é nesta área de crescimento da IoT, em que o TAM [mercado total disponível] é de cerca de 400 mil milhões de dólares de crescimento, devido a todas as capacidades fundamentais que vão impulsionar a eficiência – desde sensores em moinhos de vento, para que possa saber quando precisam de ser reparados, até à etiquetagem de lojas, para que possa atualizar os preços muito rapidamente em vez de ter de mudar as etiquetas, ou interagir com drones. Somos bons em todas estas capacidades, e penso que vai assistir a uma aceleração contínua, porque tudo está quase em movimento nesta altura.

A última é a IA em todo o lado. E, mais uma vez, penso que somos muito bons nisso. Tudo isto para dizer que o crescimento, apesar de ser significativo, é exequível. Nas TI, os nossos requisitos e responsabilidades incluirão garantir que o faz de forma muito rentável à medida que cresce nestas áreas – que tem menos duplicidade, capacidades nucleares simplificadas, componentes fundamentais e que está a aproveitar estruturas de aplicações resilientes para garantir que nada disto vai abaixo. Terá segurança, fiabilidade e também um forte suporte à medida que desenvolve estes componentes comuns. É assim que obtém velocidade.

Sabemos que a escala e a velocidade são importantes, mas não é fácil face a tanta complexidade. Quais são algumas das coisas que as TI estão a fazer para permitir que a empresa seja mais rápida?

Lembra-se do grande botão vermelho “easy”? O que estamos a tentar fazer é criar botões “easy” para uma série de funcionalidades. Outra forma de o dizer é que estamos a criar componentes reutilizáveis ou guardrails para permitir que a velocidade e a agilidade apareçam. Normalmente, quando as pessoas pensam em guardrails, pensam que estamos a restringir o seu acesso a outras partes. A forma como pensamos nisto é que, se pudermos ir à sua frente, permitimos-lhe ir tão depressa quanto quiser sem cair na estrada ou ter um acidente. Permitimos que identifique onde estão as curvas e os declives, para que os nossos parceiros de negócios possam ir o mais depressa que quiserem.

O que isso significa, no entanto, é que temos de identificar as metodologias, as capacidades ou as estruturas que ajudarão a criar padrões resilientes e os itens reutilizáveis que podem ser aproveitados rapidamente para que possa começar a fazer a curva.

Em termos de metodologia, estamos a avançar para uma estrutura ágil porque queremos saber em duas semanas se a capacidade está correta ou se é necessário reajustar. Podemos ganhar velocidade e agilidade ao sermos capazes de voltar atrás mais rapidamente. Com os componentes reutilizáveis, estamos a olhar para a pilha completa, desde o hardware, a rede, o armazenamento, até à pilha do design UX e a dizer: “Como é que construímos a pilha para garantir que compreendemos os padrões muito bem? Estamos a construir uma pilha que é suficientemente genérica para que, quando a empresa começar a lançar outros itens ou capacidades de que necessita, nos possamos concentrar na forma como esta pilha se alinha para que tenha uma boa disciplina de arquitetura.

A nossa comunidade de arquitetura empresarial está envolvida nestas áreas para dizer que as estruturas são importantes, que a forma como fazemos as coisas é importante e que é assim que devemos construir para podermos ser um componente reutilizável em vez de termos de arrancar algo e começar tudo de novo. Há muita padronização na arquitetura que estamos a implementar e na experiência do utilizador sobre como as coisas estão a ser criadas.

Assim que começar a estabelecer essa arquitetura, base, estruturas, capacidades e metodologia, vai ganhar velocidade; é algo inerente. Porque a próxima pessoa que tirar partido desse componente pode utilizá-lo e obtê-lo por uma fração do custo. Construímo-lo para o sector automóvel, mas a IoT pode utilizá-lo, e eu sei que é seguro, que dá apoio, que é resiliente, que é monitorizado, que é alertado – podem pegar nele e utilizá-lo.

O que estamos a tentar mostrar é que isto pode ser feito vezes sem conta se conseguirmos identificar o modelo de negócio e compreender para onde o negócio se dirige e porque se dirige para esse lado e começar a inclinar-se e a criar capacidades.

Se tivesse de resumir a questão à sua essência, o que é mais essencial para conduzir o tipo de mudança que é necessário num ambiente de crescimento rápido?

As estruturas são importantes; a cultura impulsionará a mudança. Mesmo no meio de problemas, quando se tem uma boa e forte cultura, pode pegar e mover-se e quase navegar à volta do desconforto. Mas precisa de ambos. Não se trata apenas da estrutura, das capacidades e da tecnologia, precisa da cultura para impulsionar a mudança.

Isto é difícil! Quando vim para a Qualcomm, as pessoas perguntaram-me se era diferente do último lugar, e a resposta é: nem por isso. Usamos as mesmas ferramentas, temos os mesmos problemas, as coisas que nos pedem para fazer são semelhantes. A parte mais difícil são as pessoas. A tecnologia não tem preconceitos sobre a forma como fazemos as coisas. As pessoas é que têm. E as pessoas estão todas enraizadas na cultura da organização. Temos de promover a mudança nessa área para que a parte tecnológica seja mais fácil.