Por Yashvendra Singh
Os projetos empresariais são classicamente avaliados com base em matrizes padrão, como o retorno do investimento (ROI), o período de equilíbrio e o capital investido. Mas à medida que as organizações procuram aproveitar rapidamente o poder das tecnologias digitais emergentes para o crescimento do negócio, esta abordagem está a ficar aquém das expectativas.
“As iniciativas digitais são inovadoras e, embora seja justo haver uma antecipação do ROI, ter uma abordagem rígida aos retornos monetários específicos de cada projeto de TI não permitirá que algumas das grandes ideias arrojadas avancem“, afirma Sushant Rabra, sócio da KPMG.
Além disso, as empresas estão mais inclinadas hoje em dia a focarem-se em horizontes mais curtos em vez de iniciativas de grande envergadura que demoram anos a dar retorno, diz Sunil Mehta, CIO da consultora de negócios e gestão BDO India.
É aqui que entra a abordagem do portefólio, em que os diferentes projetos são geridos de forma semelhante à gestão de uma carteira de ações.
“A abordagem de portfólio para a transformação digital é semelhante a um indivíduo que investe diferentes quantias em diferentes ações para construir um portfólio e depois espera diferentes retornos de cada uma delas ao longo de um período”, diz Rabra da KPMG. Alargando a analogia aos líderes de TI, afirma: “Numa abordagem deste tipo, um CIO distribuirá o capital de investimento por diferentes iniciativas digitais, esperando um valor diferente de cada uma delas. Poderá haver um ou dois projetos com um retorno de 5X, enquanto outros poderão ser de 2x e 1X. No entanto, todos eles continuam a gerar valor para a empresa e para as partes interessadas.”
Para que a abordagem de portfólio traga dividendos para a empresa, os líderes de TI devem aderir às seguintes práticas recomendadas.
Alinhar-se com os objetivos comerciais
O portfólio de projetos do departamento de TI deve estar em sintonia com a direção, a visão e os objetivos comerciais da empresa. Por exemplo, se uma empresa está a procurar um crescimento rápido, uma consideração comercial importante seria a aquisição de novos clientes e o aumento da eficiência e da produtividade. Consequentemente, o CIO deve construir o portefólio de iniciativas de transformação digital em torno destas áreas.
R Anand Laxshmivarahan, diretor digital e de informação do grupo no conglomerado indiano Jubilant Bhartia Group, explica isto através de um exemplo. “Uma organização de produção pode ser dividida em três grandes blocos – produção, cadeia de fornecimento e vendas e marketing – em que a empresa se esforça por aumentar a eficiência. Como primeiro passo, portanto, os líderes de TI devem avaliar o valor que podem desbloquear dentro desses três blocos para impactar as linhas de topo ou de fundo. Podem procurar tirar partido das tecnologias digitais para ter impacto em funções empresariais cruciais, como a redução do custo das matérias-primas ou o aumento do rendimento para produzir mais em menos tempo; melhorar a eficiência energética e reduzir os custos logísticos”, afirma.
Os CIOs podem criar uma carteira de projetos nestas áreas para fornecer um valor pré-definido numa base anual.
“O insucesso é comum e todos os projetos podem não produzir o ROI esperado. É exatamente este o objetivo de uma abordagem de carteira. Alguns dos projetos da carteira podem ter resultados superiores, enquanto outros podem ter resultados inferiores. No nosso caso, se olharmos para os últimos cinco anos, a carteira de soluções em várias áreas atingiu um nível de maturidade satisfatório. Além disso, também nos ajudou a reduzir a nossa dependência excessiva de consultores em muitas áreas”, afirma Laxshmivarahan.
Equilibrar o investimento e o risco
Muitos líderes de TI em empresas de todos os sectores verticais estão a implementar novas tecnologias a um ritmo frenético. Na sua ânsia de criar rapidamente uma carteira de projetos de transformação digital, tirando partido de tecnologias disruptivas, os CIO tendem a ignorar os riscos associados aos investimentos em TI. Como resultado, muitos líderes de TI podem desenvolver agendas que carecem de equilíbrio entre a apetência da empresa pelo risco e a necessidade do CIO de criar uma carteira de projetos com agilidade.
Entrada e saída estruturadas
Os investidores individuais acompanham de perto as suas carteiras de ações. Para maximizar o valor, os investidores reveem regularmente a composição das suas carteiras, introduzindo ou saindo de investimentos, assegurando assim uma rotação regular das suas carteiras. Os líderes de TI devem adotar uma abordagem semelhante no contexto da transformação digital.
Gerir as expectativas dos stakeholders
A vantagem de adotar uma abordagem de portfólio para a transformação digital é que os CIO podem fazer várias apostas tecnológicas ao mesmo tempo.
“Os líderes de TI podem tomar cinco iniciativas diferentes em simultâneo, mas quando há tantos projetos a decorrer em paralelo, não podem executar tudo no mesmo dia. Têm de definir claramente à equipa de liderança que vão demorar algum tempo a entrar em funcionamento”, afirma Laxshmivarahan.
“O portefólio de programas teria de ser gerido através de etapas. Assim, os CIOs devem dar prioridade aos projetos com base no seu valor, que normalmente pode ser um período de 18/24/30 meses, e comunicá-lo claramente a todos os intervenientes. A gestão das expectativas é crucial para o sucesso da abordagem da carteira”, acrescenta.
Os líderes tecnológicos devem também incluir um intervalo de algumas semanas quando comunicam os prazos à direção de topo. Embora o cumprimento do prazo seja sempre recomendável, no caso de haver um atraso, a margem de segurança ajudará a afastar a pressão e o stress da equipa de TI.
