Por Michael Bertha

Diane Schwarz sabe tão bem como qualquer pessoa: não se pode chegar à alta administração sozinho. É necessário um ecossistema de colegas, clientes e parceiros – todos os quais ajudam a navegar pelo que muitas vezes é um caminho não linear.

Isso tem sido o caso na própria carreira notável de Diane, desde a sua educação na Universidade Notre Dame e na Chicago Booth, até aos cargos de CIO na Textron, Hunt Energy e, mais recentemente, na Johnson Controls, uma empresa global de 25 mil milhões de dólares que está a contribuir para a criação de edifícios inteligentes e sustentáveis através da sua suite de soluções digitais OpenBlue para a ligação de equipamentos e sistemas num edifício.

“Quando te sentes confortável em ser vulnerável, consegues ver os teus pontos cegos. E depois podes construir um ecossistema para os abordar”, diz Schwarz. “É necessário uma aldeia, e não podes ser autossuficiente para tudo.”

A maioria dos líderes de TI sabe que o que os levou à sua posição atual não necessariamente os levará ao próximo papel, especialmente dada a constante evolução do espaço tecnológico – e o papel do CIO. Muitas vezes, descobrem que para chegar ao próximo nível têm de fortalecer a sua rede, tornando-a multidimensional. Têm de construir um ecossistema.

Mas como? Schwarz recomenda dedicar tempo a três coisas: conhecer o valor da moeda da sua empresa, investir fortemente em relacionamentos com pares e, acima de tudo, ser autêntico em relação à sua marca pessoal.

Compreender a moeda da sua empresa

Não se pode desenvolver um ecossistema profissional a menos que se compreenda verdadeiramente o negócio em que se está, saiba como são gerados os lucros e possa identificar onde o dinheiro inteligente está a ser gasto e porquê. Para isso, deve interagir com três grupos-chave de partes interessadas: clientes, fornecedores e capital de risco.

“Os CIO de hoje estão envolvidos numa esfera de discussões com clientes externos menos predominante do que há dez anos”, diz Schwarz. Está a tornar-se mais comum vender soluções digitais fora do âmbito tradicional de TI, o que criou mais motivos para investir em relacionamentos com CIO em organizações de clientes. “É importante identificar cenários onde possa intervir para remover objeções ou dissipar mitos”, criando assim caminhos para contribuições de receitas.

Essas relações ajudam de várias maneiras para além do comercial. Schwarz recorda uma vez em que o CIO de um fornecedor (que também era um cliente) a ajudou a resolver uma interrupção crítica. Já tendo construído um relacionamento com o CIO, Schwarz conseguiu escalar e resolver rapidamente o problema.

Parcerias fortes com fornecedores também são críticas, diz Schwarz, pois ajudam a melhorar os resultados do negócio e a impulsionar carreiras, criando todo o tipo de oportunidades inesperadas.

Aqui, Schwarz aponta para a sua forte relação com a equipa executiva da Oracle. Em parte, devido a essa relação, foi recentemente convidada para o palco principal da Oracle’s CloudWorld, onde discutiu a ligação entre tecnologia e sustentabilidade e o papel da sua empresa na condução da descarbonização. Essa exposição criou um efeito halo para a Johnson Controls e para a sua equipa de TI. Sinalizou credibilidade perante a audiência, o mercado e os seus pares.

Como forma de fortalecer as relações com fornecedores, Schwarz recomenda aderir ao conselho consultivo de clientes de um fornecedor, como fez na Salesforce e na Infosys. Tais posições podem servir como uma plataforma para criar impacto. Não tem a certeza de como entrar? “Basta perguntar”, diz Schwarz. “Não é diferente de advogar por uma posição no trabalho: não espere que as pessoas saibam que está interessado a menos que se manifeste.”

As empresas de capital de risco são outra saída para construir o seu ecossistema profissional, especialmente se, como Schwarz, valorizar a diversidade de pensamento e a inovação que dela resulta. As empresas de capital de risco podem expor a si e às suas equipas a novas formas de trabalho que “desafiam os preconceitos inconscientes em relação à tolerância ao risco, à velocidade e às decisões financeiras” – e que lançam luz sobre as tendências que moldam o cenário tecnológico.

“Gosto de expor a minha equipa ao capital de risco porque é um lado completamente diferente do mundo com o qual não lidamos diariamente”, diz Schwarz, que acrescenta que a relação não é de sentido único. “Os líderes digitais têm de retribuir à comunidade tecnológica em geral. A quem muito é dado, muito é exigido.” Neste sentido, ela acredita que partilhar feedback sobre o encaixe dos produtos no mercado com empresas de portfólio apoiadas por capital de risco é uma das “formas mais puras de retribuir à comunidade tecnológica”.

Investir em relacionamentos com pares

Schwarz vê o seu investimento contínuo em relacionamentos com pares como o centro da sua jornada até à alta administração por três vezes.

“É necessário transformar a rede num verbo”, diz ela, referindo-se ao esforço contínuo que se deve investir na construção e manutenção de relacionamentos, especialmente quando se trata de construir relacionamentos internos para apoiar movimentos coesos no mercado ou externos que possam complementar conjuntos de competências existentes.

Porque, segundo Schwarz, nunca se vai ao mercado sozinho. Relacionamentos fortes com pares são vitais para tomar decisões estratégicas, diz ela, apontando para a sua relação com o CTO da Johnson Controls, Vijay Sankaran.

Schwarz e Sankaran trabalham em sintonia no panorama digital, mas gerem aspetos diferentes da relação de 360 graus com os fornecedores de tecnologia. Enquanto Schwarz avalia os fornecedores em termos de consumo, orçamento e impacto nas experiências das partes interessadas internas, Sankaran avalia os impactos nas capacidades que permitem a suite de soluções tecnológicas OpenBlue da Johnson Controls. Perspetivas sobre o mercado ou opiniões dos clientes requerem a recolha de informações do diretor comercial-chefe ou do presidente de uma unidade de negócios. Em ambos os casos, o ponto é claro: As suas decisões estratégicas são tão coesas quanto o seu ecossistema interno.

No que diz respeito à criação de relacionamentos externos com pares, Schwarz enfatizou a importância de um grupo fundado por acaso num jantar de mulheres executivas em Dallas em 2016. “Percebemos o potencial do quão poderosas as nossas vozes podiam ser juntas.” Com isso, foi fundada a T200, com a missão de promover, celebrar e promover a liderança das mulheres na tecnologia. Sete anos e 245 membros depois, a percentagem de CIO mulheres no F500 está a aumentar, e cada membro tem uma rede de pares de executivos de tecnologia digitais à disposição para perguntas, referências de talentos e conversas de orientação. “Temos as costas umas das outras e advogamos ativamente umas pelas outras.”

Seja autêntico em relação à sua marca

Se tem ambição suficiente para se tornar uma pessoa influente no seu ecossistema, é provável que outros estejam a investigar sobre si. Recrutadores, potenciais colaboradores e empregadores, e muitos outros podem estar a investigar sobre si a qualquer momento. O que eles descobrem pode determinar o que acontece a seguir. “Certifique-se de que a sua marca é autêntica em relação à forma como opera”, diz Schwarz.

O que é que os outros poderiam dizer sobre si com base nas suas interações físicas e digitais? Que conclusões poderiam ser tiradas da sua presença nas redes sociais? Faça-se estas perguntas e certifique-se de que gosta das respostas. Esta narrativa reflete a marca que aspira projetar no seu ecossistema. Também importante, Schwarz nota: “Nunca queime uma ponte, porque é certo que irá cruzar-se várias vezes no futuro.”

No livro “Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader”, Peter High propõe que os CIO devem procurar inspiração em cinco fontes: clientes, pares, capitalistas de risco, recrutadores executivos e parceiros externos. O ecossistema de Diane reflete isso e é uma prova viva de que um ecossistema próspero não só o levará lá, mas também proporcionará uma plataforma para o crescimento futuro, independentemente de como o papel de CIO evolua. “Temos de ser autoconscientes e estar dispostos a pedir ajuda.”