Por Bob Lewis

Contratar consultores para compreender a disfunção organizacional e fazer planos para a remediar pode ser uma jogada inteligente do CIO. Mas, por vezes, os consultores acabam por escolher um dos lados. Quando isso acontece, os seus investimentos em consultoria acabam por agravar o problema.

Para perceber como isto acontece e como o evitar, veja se consegue encontrar o fio condutor destas histórias de clientes infelizes. Quase todos os consultores de TI têm histórias como estas. E os que não têm? São os que devem ser evitados.

O acerto de contas

Fomos contratados para ajudar uma empresa com cinco CIO, cada um com a sua própria organização de TI. Não, ninguém pediu a minha opinião sobre se esta configuração era uma boa ideia. Não exatamente. O CIO que contratou os nossos serviços pediu-nos para avaliar a eficácia da função geral de TI e recomendar formas de a melhorar. Foi o suficiente.

Eu e os meus colegas consultores ficámos contentes por poder ajudar. Até que um membro da equipa de gestão do nosso CIO patrocinador nos deu a história de fundo do contrato, juntamente com o guião que deveríamos ler como entrega final.

A história de fundo? Outro dos cinco CIO da empresa tinha contratado uma empresa de consultoria diferente. O guião que lhes foi dado era “descobrir” que o nosso patrocinador estava a gerir a sua organização de forma tão ineficiente que a sua longevidade já não deveria estar assegurada.

O nosso guião? Retaliação, para “descobrir” que o patrocinador inimigo tinha feito asneira numa iniciativa estratégica importante de tal forma que a sua longevidade já não deveria estar assegurada.

Recusámos educadamente, fornecemos as conclusões e recomendações que o nosso contrato exigia e riscámos este cliente da nossa lista de potenciais negócios a repetir.

O CIO e o CBO

Noutro caso, o CEO de uma empresa com dois CIO a liderar organizações de TI separadas chamou-nos para determinar se ter dois CIO e duas organizações de TI era uma boa ideia.

Não era.

Cada um dos dois CIO tinha um ponto forte específico. Um era bom a manter a sua equipa concentrada na entrega dos produtos de TI. O outro era perito em apunhalar os seus rivais organizacionais pelas costas.

Cada um deles também tinha uma fraqueza permanente. O que se concentrava na entrega fazia um péssimo trabalho de “gestão” – apresentando-se ao CEO e à equipa de liderança executiva como um executivo maduro.

O outro não teria conseguido comprar uma pista sobre como gerir uma organização de TI se tivesse ido às compras na loja Clue Store local armado com um cartão American Express de plutónio. Como prova, havia o projeto estratégico fora de controlo que a sua equipa estava a gerir, utilizando o que chamavam de “Agile”, mas que na realidade era “Haphazard”.

Quando a minha equipa e eu estávamos a fazer a transição da descoberta para as recomendações, reunimo-nos com o CEO e o CFO, os patrocinadores do nosso projeto. Pedimos a sua discrição, informámo-los que tinham um Chief Backstabbing Officer (CBO) na sua equipa e informámo-los que estávamos inclinados a resolver ambos os desafios organizacionais com uma única solução: Fundir as duas organizações de TI sob a liderança de quem sabia como administrar a TI.

O resultado final? Sem o nosso pedido de discrição, o CEO contou tudo ao CBO, que, como era de esperar, colocou à frente da nova organização de TI fundida, ignorando as nossas recomendações em contrário.

O fio condutor?

Há muitos mais exemplos, mas estes devem ser suficientes para ver os pontos comuns.

Os CIO e/ou CEO inteligentes recorrem a consultores externos de vez em quando para obterem uma visão independente e objetiva do desempenho da sua organização de TI. Os consultores fornecem esta visão independente e objetiva ouvindo o maior número possível de partes interessadas, em que “parte interessada” inclui executivos, gestores, supervisores e pessoal de TI e do resto da empresa.

Todas estas conversas devem ser “seguras” – enquanto os consultores partilharão livremente o que ouviram com a liderança do cliente, quem disse o quê permanece privado, apenas para consumo da equipa de consultores. Escreva este requisito na declaração de trabalho do projeto de avaliação.

Dica profissional: A equipa de consultores deve reunir-se todos os dias para uma reunião de balanço diário, para que todos os elementos da equipa saibam o que cada um tem ouvido. O CIO não deve pedir para participar nestas reuniões, uma vez que isso invalidaria a regra das conversas seguras.

E agora chegamos à parte difícil, que se torna difícil porque os seres humanos a dificultam: todas as pessoas com quem os consultores falarem farão lobby pela sua posição em todos os aspetos da dinâmica organizacional de TI que lhes interessam.

Por vezes, o esforço de lobbying será evidente e duplicado – uma tentativa de tornar o consultor o aliado inadvertido do entrevistado.

Por vezes, será uma descrição honesta do que o entrevistado pensa que está a acontecer, para persuadir um membro da equipa de avaliação a subscrever o seu ponto de vista.

De qualquer forma, é aqui que os consultores precisam de ter um ou dois cursos de epistemologia prática no seu repertório académico, porque enquanto os consultores afligidos por uma ingenuidade encantadora pensam que estão a ser pagos para descobrir “a verdade”, os consultores com mais experiência compreendem que o melhor que podem obter é honestidade – esperam lobbies, traições e enganos e têm em conta o potencial para isso em todas as entrevistas.

A verdade

Mudando de metáfora, as consultas sobre eficácia organizacional assemelham-se a críticos de arte que precisam de descobrir o quadro de uma pintura pontilhista documentando os seus pontos. É menos lógica formal – premissa maior, premissa menor, conclusão, Q.E.D. – do que reconhecimento de padrões, em que as formas emergem do que parece ser aleatório à medida que a equipa de consultores ganha perspetiva.

Os CIO que contratam um consultor para obterem uma perspetiva independente sobre a eficácia global da sua organização e como melhorá-la precisam de se comprometer com uma única, simples, mas muito difícil parte de autoconsciência: Saber o que pretendem que seja o resultado e abster-se cuidadosamente de o sugerir aos consultores que contratam.

Até que os consultores tenham concluído o seu processo de descoberta. É nessa altura, quando estão a reunir as suas descobertas, mas ainda não passaram à formulação de recomendações, que o seu patrocinador deve apontar onde podem ter sido excessivamente influenciados por alguns dos esforços de lobbying mais convincentes a que estiveram expostos.

Porque se contratar um consultor para prescrever o seu resultado preferido, está a pagar por uma cobertura política, na melhor das hipóteses, ou pelo resultado preferido de outra pessoa, se o consultor cair na sua história. O que significa uma de duas coisas: Ou está a pagar o preço da ingenuidade de um consultor, ou o CEO está a pagar o preço da sua.