Por Isaac Sacolick

“O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e dentro de uma equipa de desenvolvimento é a conversa cara a cara.” Este princípio era necessário em 2001, quando o Manifesto Ágil foi escrito, porque a maioria dos funcionários trabalhava em cubículos e muitos projetos eram geridos como tarefas e transferências de uma equipa para outra. As metodologias de gestão de projetos em cascata tinham uma elevada taxa de insucesso, o que levou um número crescente de organizações a mudar para scrum, Kanban e outras metodologias ágeis.

As organizações que adotaram o desenvolvimento ágil optaram muitas vezes por instalar as suas equipas de desenvolvimento em locais diferentes. Em algumas organizações, esta mudança para a co-localização criou uma preferência por equipas de desenvolvimento ágil com funcionários a tempo inteiro. Posteriormente, houve reações contra a partilha de equipas, a utilização de prestadores de serviços externos e a dependência de freelancers. Era fácil culpar a externalização pela má entrega dos projetos ou uma agência de marketing pelo desenvolvimento de código insustentável.

Atualmente, o offshoring é menos prioritário. Cerca de 58% das empresas apoiam o trabalho híbrido e a maioria das organizações ágeis utiliza ferramentas para gerir os atrasos, aumentar as comunicações assíncronas e simplificar a documentação. Ainda assim, existe uma preferência geral pela contratação de funcionários em vez da subcontratação ou da procura de parcerias externas. Penso que é importante para as organizações refletirem sobre as oportunidades e os riscos envolvidos na alteração desse modelo.

As parcerias aceleram a transformação

As empresas estão sob pressão para melhorar a experiência do cliente, modernizar as aplicações e experimentar as tecnologias emergentes. A Gartner refere que mais de metade das iniciativas digitais estão a ficar aquém das expectativas dos CEO e dos executivos e que as competências tecnológicas são muito procuradas. Isto significa que os CIO e outros líderes tecnológicos precisam de mais opções para expandir o desenvolvimento para além da contratação e formação de funcionários.

É provável que isto signifique que as equipas de desenvolvimento ágil, as organizações de desenvolvimento e os grupos de ciência de dados incluirão uma mistura de funcionários, prestadores de serviços contratados, parcerias com empresas em fase de arranque, trabalho de conceção de agências e engenharia de pequenas lojas de desenvolvimento.

A cocriação reestrutura as organizações

Para atingir os objetivos empresariais, as organizações devem ultrapassar a mentalidade “nós contra eles” ou mesmo “nós e eles” quando se trata de parcerias. Em vez disso, é necessário um modelo de cocriação do tipo “nós com eles”. A cocriação é uma abordagem à colaboração e à gestão de programas que retira o empregador, a situação de trabalho e a hierarquia organizacional da forma como as equipas se auto-organizam. Em vez disso, a abordagem centra-se nas pessoas que trabalham em objetivos definidos com metodologias acordadas.

Trata-se da forma como as pessoas colaboram, e não é uma designação legal em torno da propriedade intelectual, nem implica um acordo formal de desenvolvimento conjunto. Ao contratar parceiros, os gestores de compras, jurídicos e comerciais da organização devem especificar estas considerações contratuais. Não existem regras fixas para a cocriação, pelo que as organizações têm de fornecer contexto e definição. A seguir, recomendam-se algumas boas práticas.

Compreender onde os parceiros acrescentam valor

Antes de estabelecer uma parceria e definir um modelo de cocriação, é importante compreender os pontos fortes de um parceiro e onde podem acrescentar valor às prioridades da sua organização. Por exemplo, um parceiro pode trazer conhecimentos de arquitetura de nuvem, um segundo desenvolverá integrações de dados e um terceiro conceberá e testará experiências de utilizador. Compreender e definir as expectativas antecipadamente garante que toda a equipa está alinhada em termos de funções e responsabilidades.

Pode fazer parte deste diálogo se for convidado para análises de potenciais parceiros e, caso contrário, os líderes devem comunicar as metas e os objetivos na seleção de parceiros. “A chave para uma cocriação bem-sucedida é garantir que o parceiro não se limita a fazer o seu trabalho, mas que atua como um verdadeiro ativo estratégico e consultor para apoiar os resultados da empresa”, afirma Mark Bishopp, diretor de pagamentos integrados/finanças e parcerias da Fortis. “Isto começa com a colocação de questões de sondagem durante a fase de prospeção para garantir que compreendem realmente, através de anos de experiência em ambos os lados da mesa, as nuances únicas das indústrias em que está a trabalhar.”

Para além das perguntas sobre competências e capacidades, é necessário avaliar a mentalidade do parceiro, a tolerância ao risco, a abordagem à qualidade e outras áreas que requerem alinhamento com as práticas e a cultura empresariais da sua organização. “Ao selecionar um parceiro de cocriação, é vital avaliar a qualidade da cultura da equipa do parceiro”, afirma David DeRemer, CEO da Very Good Ventures. “Muitas vezes, o impacto da cultura de um parceiro na sua própria equipa pode produzir recompensas a longo prazo ainda maiores do que o âmbito do trabalho a ser entregue.”

Documentar a visão e os objetivos do produto

A maioria das equipas ágeis utiliza visões de produto para alinhar os objetivos e roteiros do gestor de produto com a arquitetura e as práticas de desenvolvimento da equipa de entrega. As visões de produto definem clientes e utilizadores finais, propostas de valor, critérios de sucesso, objetivos estratégicos e outros critérios que todos os participantes da equipa devem compreender.

De acordo com Fred Schonenberg, fundador da VentureFuel, “a cocriação consiste em alinhar primeiro em torno de um resultado desejado e, em seguida, aproveitar os superpoderes individuais para alcançar esse resultado de uma forma nova e melhorada”. “O mais importante é compreender o valor da colaboração para ambas as partes e porque é que é uma melhoria tangível em relação ao que já foi experimentado e testado”.

Este último ponto é importante porque as colaborações com melhor desempenho trazem valor e oportunidades de aprendizagem a todas as partes envolvidas. Quando as pessoas na organização podem responder: “O que é que o parceiro ganha com isso?”, esse alinhamento ajuda a dedicar mais energia para atingir os objetivos da empresa.

Definir as expectativas organizacionais

Reúna numa sala especialistas em scrum, engenheiros de desenvolvimento e cientistas de dados de várias organizações e poderá precisar de uma Pedra de Roseta para desvendar a visão de cada pessoa sobre as melhores práticas ágeis, como implementar pipelines de implementação ou quais as convenções de nomenclatura a utilizar nas bases de dados.

As organizações devem definir as suas metodologias de desenvolvimento normalizadas, práticas de colaboração e requisitos de conformidade para estabelecer expectativas claras desde o início. Além disso, é importante entrar nos programas de cocriação com os ouvidos abertos, uma vez que é provável que os parceiros tenham algumas boas práticas antes das metodologias da organização, que são potenciais melhorias do processo.

“Ter um manual é essencial sempre que há cocriação envolvida”, diz Marko Anastasov, cofundador da Semaphore CI/CD. O manual é essencial porque abre o caminho para todos e cria uma interface unificada que facilita a colaboração. Para que o manual seja prático, deve ser “constantemente melhorado e atualizado à medida que os processos mudam”.

Mudar para a abertura e transparência, mas proteger os dados críticos

Para erradicar a mentalidade “nós contra eles”, considere a adoção de práticas mais abertas, transparentes e baseadas no feedback sempre que possível e em conformidade com a regulamentação. Partilhe informações sobre problemas de desempenho e interrupções, envolva todos em retrospetivas, analise abertamente as queixas dos clientes e revele os problemas mais difíceis relacionados com a qualidade dos dados.

Anastasov leva a mentalidade de abertura um passo mais além: “A forma mais eficaz de cocriar um novo produto é torná-lo público”, diz ele. Ao adotar a transparência e envolver o público, cria-se confiança, obtém-se um feedback valioso e acelera-se o caminho para o sucesso. A única ressalva às práticas abertas e transparentes diz respeito à segurança dos dados e aos direitos de acesso ao sistema. A maioria das organizações segue os princípios da separação de tarefas, exige a ocultação de todos os conjuntos de dados com informações de identificação pessoal e define políticas de acesso rigorosas para os dados dos clientes e outras fontes de informações sensíveis. Estes fatores de conformidade são importantes quando se inscreve e trabalha com parceiros num modelo de cocriação.

Aprendam com a experimentação, mas responsabilizem-se mutuamente

As equipas ágeis tentam definir “feito” com critérios de aceitação, para que haja um entendimento comum de quando uma história de utilizador cumpre os requisitos. As equipas também fazem o seu melhor para cumprir os compromissos do sprint e satisfazer as expectativas dos clientes quando implementam novas capacidades. Mas as coisas nem sempre correm como planeado, e muitas equipas utilizam retrospetivas de sprint e adotam postmortems sem culpas para garantir que as pessoas se concentram nas melhorias e evitam apontar o dedo.

Estas são práticas fundamentais para que as equipas sobrevivam à pressão do cumprimento dos prazos e das expectativas dos clientes. Os líderes das organizações devem alargar estas abordagens às equipas de cocriação. Mas as organizações também têm de responsabilizar os parceiros pelos objetivos não negociáveis, documentando os comportamentos exigidos, as especificações de qualidade, os níveis mínimos de serviço e outras expectativas.

O resultado é que as organizações que não conseguem encontrar formas de estabelecer parcerias e colaborar com terceiros terão dificuldade em acompanhar o ritmo da transformação. A adoção de um modelo de cocriação pode oferecer vantagens significativas em relação a uma abordagem totalmente interna ou totalmente externalizada, mas exige o empenho de todos os membros da equipa para colaborar nos objetivos e metodologias.