Por Paul M. Ingevaldson

Quando era CIO, temia sempre a época do orçamento anual porque sabia que, algures durante o processo, o CEO, o meu chefe, perguntaria: “O que estamos a receber por este departamento de TI em constante crescimento.”

É uma pergunta que mantém a maioria dos CIO acordados à noite quando lhes é pedido que defendam os investimentos em TI, e é uma pergunta a que todos os CIO devem esperar responder, dado que as despesas de TI podem variar entre 1% e mais de 50% das receitas totais de uma empresa.

Para a maioria dos departamentos de TI, esta é uma pergunta muito difícil de responder, porque os sistemas que desenvolvemos não são utilizados pelas TI, mas sim por outros departamentos para aumentar as suas vendas, reduzir as suas despesas ou ser mais competitivos no mercado.

Como tal, a resposta habitual de um líder de TI a esta pergunta é uma declaração geral sobre a forma como as TI implementaram projetos em toda a empresa que atingiram os objetivos estratégicos da empresa. Raramente temos dados empíricos para apoiar as nossas afirmações. Então, o que é que um CIO pode fazer?

As TI como um negócio

Há duas formas de abordar esta questão. A primeira opção é fazer a transição de um ambiente sem custos, em que as TI absorvem todos os custos de desenvolvimento, para um ambiente com custos, em que todos os custos de TI são atribuídos aos departamentos utilizadores com base na sua utilização dos recursos. Neste caso, as TI funcionam como um departamento de custo zero e não há problemas orçamentais anuais. Tudo o que as TI têm de fazer é dizer aos departamentos utilizadores quanto devem orçamentar para as TI.

Mas esta abordagem tem grandes desvantagens que ultrapassam em muito a sua facilidade de utilização para as TI. Em primeiro lugar, este processo tende a colocar a agenda da automatização nas mãos de departamentos individuais ou centros de lucro, em vez de encarar as TI e a digitalização como uma necessidade global da empresa. Um exemplo disto é o desenvolvimento de sistemas de inteligência artificial. As ramificações deste tipo de sistema afetariam todos os departamentos.

Em segundo lugar, com um sistema de débito, as TI enviam a cada departamento uma fatura mensal cobrando os seus resultados por uma série de serviços, incluindo custos de desenvolvimento, custos de utilização da infraestrutura de TI e os temidos custos gerais. Esta fatura representa um enorme desafio para as TI manterem as suas relações cordiais, especialmente se for superior às estimativas orçamentais.

Talvez pior ainda, a mudança para a abordagem charge out ou chargeback trata as TI como uma empresa – um sistema que pode parecer bom à primeira vista, mas que significa que o departamento de utilizadores pode começar a procurar organizações de TI externas para desenvolver sistemas de TI paralelos que são vendidos como uma alternativa mais barata. Estes sistemas só podem tornar a manutenção do sistema interno mais complicada e criar uma barreira entre a empresa e a sua agenda de automatização.

A melhor maneira

A segunda e melhor forma de abordar o problema do valor das TI é medir a eficácia da operação de TI. Porque é que as TI devem ser o único departamento imune à supervisão da empresa? O departamento de publicidade é regularmente avaliado para saber se está a aumentar as vendas da empresa. Os RH estão constantemente a ser questionados sobre a forma como o seu sistema salarial se compara ao da indústria. A produção está sempre a ser questionada sobre os seus custos e se existem métodos e locais alternativos. O marketing tem de garantir à gestão de topo que o posicionamento da sua marca é o melhor para a empresa.

A única forma de medir as TI é impor a exigência de que todos os projetos de sistemas novos ou modificados em grande escala sejam analisados, após a sua conclusão, para verificar se os objetivos foram atingidos e se o ROI foi comprovado.

No meu livro Os 9 1/2 segredos de uma grande organização de TI, o 1/2 segredo é a auditoria pós-implementação. Chamei-lhe meio segredo porque poucas empresas o fazem. No entanto, deve ser tratado como um segredo completo, porque garantirá um departamento muito mais eficaz e bem-sucedido. Mas geralmente não é feito por uma série de razões.

Em primeiro lugar, a realização de uma auditoria pós-implementação requer uma quantidade significativa de análises muito detalhadas e que podem durar vários anos. A simples recolha de dados pode consumir muito tempo, especialmente tendo em conta que muitos dos funcionários do projeto podem ter mudado de emprego ou mesmo de empresa desde que o projeto foi concluído.

Além disso, não pode ser efetuada até pelo menos um ano após a entrada em funcionamento do sistema, uma vez que nenhum sistema está totalmente funcional no primeiro dia. Por vezes, é difícil convencer o departamento de TI e o departamento do utilizador de que vale a pena analisar um sistema concluído porque há projetos mais importantes para concluir.

Além disso, o departamento de utilizadores não está muitas vezes interessado em provar o ROI por várias razões. Talvez tenham inflacionado o ROI inicial para chamar a atenção do comité diretor de TI. Uma análise atenta pode descobrir esta prática. Além disso, o ROI pode ter incluído reduções significativas de efetivos que foram utilizadas para gerar um melhor retorno. O departamento pode querer esquecer estas medidas quando o projeto estiver concluído.

É claro que nem sempre se trata do departamento do utilizador. O departamento de TI também pode não querer ver a auditoria efetuada porque pode ter subestimado o custo ou a data de conclusão da estimativa original.

A forma recomendada de realizar esta auditoria é retirar a responsabilidade ao departamento de utilizadores e às TI. Uma organização independente, de preferência sob os auspícios do departamento financeiro da empresa, deve efetuar a auditoria pós-implementação. Este grupo deve ter estado envolvido inicialmente no desenvolvimento do ROI do projeto e está na melhor posição para garantir a objetividade do resultado.

Se for feito desta forma, o departamento de utilizadores será responsabilizado pelo seu compromisso de ROI, as TI serão responsabilizadas pelos seus objetivos de desempenho e o CIO poderá responder à pergunta do CEO sobre os investimentos em TI dizendo, por exemplo, “Implementámos 17 projetos este ano que aumentaram as vendas em 35% e reduziram as despesas em 14%.”

Não seria uma ótima conversa para ter, não só com o CEO, mas com toda a empresa?