Por Pat Brans

Após os recentes despedimentos de alto nível, muitos tecnólogos estão à procura de trabalho num mercado que é diferente de qualquer outro que tenham experimentado. Mais empresas estão agora a ser criadas para apoiar o trabalho à distância, oferecendo aos candidatos uma gama mais vasta de potenciais empregadores. Os novos modelos de trabalho também beneficiam empresas, uma vez que podem agora contratar pessoas com competências raras e altamente desejáveis, independentemente da sua localização.

No entanto, algumas organizações ainda insistem que todos venham ao escritório. Ed Toner, por exemplo, CIO do Estado do Nebraska, tem uma política de 100% no escritório. “Quando se diminui a interação cara a cara, diminui-se o crescimento e desenvolvimento profissional”, diz ele.

No outro extremo, e a meio mundo de distância, outras organizações aceitam empregados totalmente remotos, pelo menos para alguns cargos. “Quando se precisa de trabalhadores altamente qualificados num país pouco povoado, beneficia-se de uma política que permite o trabalho remoto em funções adequadas”, diz Jarkko Levasma, CIO do governo finlandês.

No entanto, em geral, a maioria dos líderes de TI favorecem agora o trabalho híbrido, o que geralmente significa pelo menos três dias por semana no escritório. De acordo com a equipa de investigação de RH da Gartner, as expectativas dos funcionários em relação a um ambiente de trabalho flexível aumentaram e o trabalho híbrido está claramente aqui para ficar.

Os líderes de TI que pensam no futuro já pensaram muito sobre a melhor forma de implementar o trabalho híbrido, o que vai muito além da tecnologia. Significa também fornecer apoio emocional a uma mão-de-obra dispersa. Os candidatos a emprego devem visar empresas que respondam a todas as necessidades das pessoas que trabalham pelo menos a tempo parcial a partir de casa.

Obter a tecnologia certa

A coisa mais óbvia a fazer pelos CIO para apoiar um ambiente de trabalho remoto ou híbrido é fornecer a tecnologia certa. Mas há mais do que isso. “Assim que se começa a apoiar fortemente o trabalho à distância, a sua pegada aumenta significativamente”, diz Irvin Bishop, Jr, CIO da empresa de engenharia Black & Veatch, com sede em Kansas City. “Isto aumenta significativamente as preocupações com a segurança”.

A Black & Veatch apoiou o trabalho remoto antes da COVID-19, mas durante o encerramento implementou mais ferramentas de colaboração, incluindo quadros brancos virtuais, sondagens e sondagens, para que as pessoas pudessem ainda gerar ideias e partilhar perspetivas. “Nem sempre é fácil para as pessoas que não estão na mesma sala serem reconhecidas e receberem o mesmo tempo de antena e atenção”, diz ele.

A empresa, que já apoiava mais de 100 locais de escritório diferentes, implementou ferramentas adicionais de monitorização do sistema virtual para apoiar uma maior população de trabalhadores domésticos. Estas ferramentas asseguram que os sistemas estão em funcionamento, uma tarefa muito mais fácil quando todos no escritório estão ligados a WiFi ou Ethernet. Além disso, manter a infraestrutura a funcionar sem problemas é uma prioridade ainda maior quando as pessoas estão à distância, porque não podem fazer nada se não conseguirem ligar-se.

Durante a pandemia, Bishop descobriu que os gestores tinham de se adaptar a horários radicalmente diferentes à medida que os empregados se habituavam a ter mais controlo sobre as tarefas. Começavam mais cedo, acabavam mais tarde ou trabalhavam numa altura que melhor se adaptava ao seu estilo de vida e à sua família. “Agora esperam esse nível de autonomia”, diz Bishop. “Os gerentes têm de estar atentos a estas novas expectativas”.

O fabricante multinacional francês de pneus Michelin também apoiou o trabalho em casa antes da pandemia, mas apenas excecionalmente. Cerca de 10% dos empregados trabalhavam de vez em quando em casa, e mesmo para essas pessoas, era apenas cerca de um dia por semana. A empresa já tinha feito uma atualização completa do seu pacote Microsoft para uma solução moderna de cloud em 2018, pelo que estavam bem preparados quando a pandemia foi atingida.

“Um dos erros que cometemos durante o bloqueio foi ter pessoas a desligar a câmara durante as reuniões das equipas para poupar largura de banda”, diz Yves Caseau, chefe do grupo digital e de informação da Michelin. “Rapidamente descobrimos que se o objetivo de uma reunião é que as pessoas colaborem e sejam criativas, é melhor trabalhar cara a cara”. Mas se não puderem estar no escritório, precisam definitivamente de câmaras ligadas”. Assim, aumentámos a nossa largura de banda para suportar mais tráfego de vídeo”.

Tal como a Michelin, a empresa alemã de logística ferroviária DB Schenker apoiou o trabalho remoto numa base muito limitada antes da pandemia. “Cerca de cinco por cento do pessoal trabalhava a partir de casa”, diz Fredrik Nordin, CIO da DB Schenker para a Suécia, Dinamarca e Islândia. “E essas pessoas só trabalhavam remotamente um dia de duas em duas semanas. Mesmo com um número limitado de funcionários a trabalhar a partir de casa antes da COVID-19, quando chegaram os lockdowns, estávamos bem preparados em termos de ferramentas tecnológicas”.

Compreender o impacto emocional

Mas as ferramentas tecnológicas não são suficientes para as empresas que decidiram optar por um modelo de trabalho híbrido a partir de agora. O que é necessário é mais apoio emocional e mais trabalho de equipa. De acordo com um relatório Gartner de maio do ano passado, apenas 24% dos trabalhadores em ambientes remotos e híbridos se sentem ligados à cultura da sua organização. E que melhor local para se dirigir do que o departamento de RH para questões sobre o bem-estar dos trabalhadores? “O trabalho remoto diminuiu o sentimento de pertença e aumentou o sentimento de solidão e isolamento”, diz Kirsi Nuotto, vice-presidente sénior e diretor de recursos humanos do VTT, um instituto de investigação aplicada na Finlândia. “Durante a pandemia, treinámos todos os nossos gestores em competências emocionais.

Os gestores devem sintonizar a forma como os empregados lidam quando estão separados das suas equipas. Por exemplo, a Michelin descobriu que a gestão da atenção é ainda mais desafiante quando alguns trabalhadores são remotos e as pessoas têm tendência para multitarefas ainda mais do que no escritório. Além disso, o trabalho a partir de casa amplifica parte do stress. “O paradoxo da digitalização é que algumas das boas práticas coletivas que ajudam a minimizar a sobrecarga estão ausentes quando se trabalha sozinho”, diz Caseau. “Por exemplo, fazer pequenos intervalos para falar sobre outra coisa com um colega não só é essencial para a saúde, como também contribui para um trabalho de equipa mais eficiente”.

DB Schenker observou durante a pandemia que, embora a eficiência tenha aumentado no sentido de espremer mais reuniões num único dia de trabalho, a falta de conversas no corredor e alinhamentos espontâneos que atuam como cola numa organização colaborativa teve de ser ultrapassada agendando ainda mais reuniões.

“Aprendemos que trabalhar a partir de casa, seja forçado ou voluntário, é visto de forma muito diferente de pessoa para pessoa”, diz Nordin. “A alegria e felicidade de uma pessoa por não ter de se deslocar ao escritório é o pior pesadelo de outra. O trabalho à distância é muito difícil para as pessoas cujas personalidades anseiam pela interação com os outros”.

Apesar destes desafios, tanto a Michelin como a DB Schenker dizem que o ambiente de trabalho flexível proporciona um benefício líquido. Ambas as empresas têm agora uma política híbrida, onde os empregados podem trabalhar a partir de um escritório em casa dois dias por semana.

O que é melhor para uma nova geração de empregados

Agora que o híbrido é normal para tantas empresas, a direção está a procurar ajustar o ambiente de trabalho flexível. “Um ano após a formação de todos os gestores em agência emocional, vimos uma melhoria em 12 dos 14 marcadores psicológicos diferentes”, diz Nuotto. “Encorajados por esta diferença tangível, expandimos agora a formação para incluir todos os 2200 funcionários da VTT”.

Ela salienta que muitas pessoas assumem que este tipo de formação pode ser feito numa questão de horas. Mas para o fazer corretamente é necessário não só aulas durante um período prolongado, mas também uma forma de praticar as ideias. Os formandos de VTT têm parceiros de treino para partilhar as suas ideias fora das horas de aula, por exemplo.

Entretanto, no Kansas, Bishop diz que os gestores precisam de ser mais inclusivos num ambiente híbrido. “Se estás a facilitar uma reunião híbrida, precisas de ser proactivo e perguntar especificamente se há comentários ou perguntas de pessoas que não estão na sala”, diz ele. “Pode usar técnicas, tais como Round Robin, para dar a volta à mesa e ao ecrã ou ao telefone para obter feedback de todos. Outra opção é designar um facilitador de reunião virtual para assegurar que as pessoas remotas possam ouvir o diálogo, ver a apresentação e contribuir também para a reunião”.

Estas técnicas ajudam a criar confiança, manter a colaboração elevada e fazer com que as pessoas se sintam muito mais incluídas. Os funcionários querem empatia da direção, e quando encontram uma organização que os faz sentir assim, mesmo do seu escritório em casa, devolvem o favor através da lealdade e produtividade.

“Queremos ser o melhor local para trabalhar no planeta”, diz Bishop. “Estamos a tentar criar o melhor ambiente, por isso as pessoas adoram trabalhar aqui”. O resultado final é que a nova geração de empregados espera um ambiente de trabalho híbrido e querem ser plenamente apoiados no seu local de trabalho, onde quer que estejam.