A retenção de talentos está entre os objetivos principais de 76% dos grandes fundos de Private Equity (PE) e de 67% dos médios, que veem este trabalho como obrigatório para ser competitivo no mercado. Entre os fundos de menor porte, 60% acreditam na necessidade de contratar e manter os melhores talentos. Há, ainda, preocupação com a diversidade, com 53% dos grandes fundos entrevistados apontando o estímulo à diversidade como prioridade na gestão de talentos.

O estudo mostra ainda que os CFO de PE são avaliados principalmente pelo valor que fornecem aos profissionais de investimento. Interações frequentes entre os profissionais de investimento e os CFO são importantes para o sucesso de longo prazo. Além disso, estes profissionais estão focados em supervisionar melhorias operacionais, como modelagem de cenários, bem como liderar a transformação da tecnologia. Mais de 70% das maiores organizações reconhecem a necessidade de investir em tecnologia e em consultoria para apoiar esse processo de transformação.

As informações são da EY Global PE Survey, que acompanha há dez anos a evolução do impacto que os executivos financeiros apresentam num mercado em rápido crescimento. A nova edição deste estudo entrevistou mais de 100 empresas de PE de todo o mundo para mapear os obstáculos que estes executivos enfrentam, assim como o seu papel para a formação do futuro da indústria. Além das tarefas tradicionais financeiras, estes profissionais ocupam cada vez mais posições estratégicas nos negócios, com o papel importante de ajudar a elevar a capacidade de encontrar talentos nas organizações.

Segundo o estudo da EY, 38% das grandes empresas do setor de PE acreditam que os seus colaboradores preferem trabalhar remotamente, enquanto 59% das pequenas consideram que seus colaboradores têm maior necessidade de interação pessoal, e não virtual, o que significa preferência pelo trabalho híbrido ou presencial. Além disso, os grandes fundos disseram que a implantação de tecnologia (72%) e o aumento do uso de outsourcing  (62%) permitiu que estes lidassem com a queda ou erosão das margens. Para melhorar as margens, estas empresas implantaram novas tecnologias e aumentaram o recurso ao outsourcing , enquanto as suas contrapartes menores se concentraram em soluções de curto prazo.

“Os CFO que podem combinar dados com uma mentalidade estratégica estão a ser recompensados por empresas de PE. O que se espera é que estes líderes dos maiores fundos se concentrem na revisão de opções de transações estratégicas e gastem menos tempo a supervisionar o trabalho transitório, como a conclusão de auditorias e a execução do processo de avaliação”, explica Pablo Sola, da EY.

O papel do CFO continuou a evoluir com o crescimento da sua dimensão e complexidade. Além de serem estratégicos, focados, inovadores e colaborativos, precisarão aperfeiçoar novas competências, como a capacidade de se manterem criativos, focados em dados e com a maré de negócios, para que possam conduzir as suas organizações para uma nova era de crescimento e oportunidades. Em geral, o CFO precisará:

• Construir a infraestrutura da empresa para melhor apoiar a tomada de decisão e relatórios aperfeiçoados para as principais partes interessadas;

• Abraçar o seu papel como líderes estratégicos para a organização enquanto usa dados para analisar e responder rapidamente a novas oportunidades;

• Aumentar o seu foco estratégico em talentos porque reter e atrair talentos são fundamentais num mercado caracterizado pela volatilidade.

O líder financeiro ampliou seu desígnio, incluindo funções mais estratégicas, como fornecer suporte a profissionais de investimento e empresas do portfólio, além de gerir um grupo maior de talentos, sem excluir as funções financeiras rotineiras, como contabilidade, impostos e contas a pagar. Espera-se agora que esses profissionais desempenhem posição de liderança estratégica e forneçam dados para dar suporte a iniciativas potenciais, como adicionar ofertas de produtos, expandir a base tradicional de investidores e até mesmo orientar a empresa em transações estratégicas como a venda de ações da empresa ou a aquisição de outros negócios.

“O PE sempre foi uma atividade intensiva em mão de obra, e os fundos que são capazes de recrutar e reter talentos, tanto no front quanto no backoffice como para os portfolios das suas companhias, alcançaram vantagem competitiva. Para isso, os CFO trabalharam com a sua equipa de capital humano no desenvolvimento de estratégias de outsourcing e de identificação de novas contratações, criando programas de motivação e retenção desses colaboradores”, diz Sola. A história tem mostrado que o investimento contínuo nas pessoas e a preservação da cultura da empresa de PE são fatores fundamentais para o sucesso do negócio. “A indústria teve retornos extraordinários nos últimos dez anos. O futuro imediato deve ser marcado por incerteza económica por causa do aumento das taxas de juros e de questões geopolíticas. É difícil, no entanto, determinar o impacto que esses fatores externos terão neste mercado e no apetite dos investidores por novos negócios, e, por isso, o rol do CFO continua evoluindo, já incorporando habilidades estratégicas e de gestão que complementam o perfil financeiro”, finaliza.