Por Yashvendra Singh
Os líderes empresariais de TI estão a estabelecer parcerias ativas com start-ups para ajudar a tornar as suas organizações mais inovadoras e ágeis. A cocriação com start-ups pode ajudar a impulsionar a inovação, fornecer aos CIO acesso a tecnologias emergentes que trazem capacidades difíceis de encontrar de outras formas, e complementar estratégias de transformação digital. A sua abordagem única e a sua propensão para a inovação podem tornar as start-ups parceiros altamente vantajosos no fornecimento de valor comercial de formas que os vendedores tradicionais não podem.
“As start-ups criam frequentemente novos produtos e serviços a custos mais baixos. Ao trabalhar de perto com eles, os gestores de TI podem ser mais dinâmicos, proactivos, autónomos, autorreguladores, flexíveis, fortes, robustos e resilientes”, diz Suresh A Shan, consultor tecnológico da empresa financeira rural não-bancária Mahindra & Mahindra Financial Services, com sede em Mumbai. Antes de trabalhar como consultor na empresa, Shan foi o seu diretor de inovação digital durante mais de uma década.
Mas os gestores de TI devem fazer mais do que apenas abraçar a vantagem da inovação que as start-ups podem oferecer: devem também assegurar a continuidade do negócio e operações robustas. A pressa em estabelecer parcerias com start-ups pode resultar em relações que não estão alinhadas com os interesses de ambas as partes, levando a riscos comerciais e tecnológicos significativos para um CIO.
Aqui estão algumas armadilhas comuns em que os gestores de TI caem quando se associam a start-ups e como evitá-las.
Seleção de start-ups com base apenas na tecnologia
Identificar a start-up certa com a qual se pode estabelecer uma parceria pode ser um desafio. Há tantas empresas em competição pela atenção dos gestores de TI que pode ser difícil peneirar através da desordem. Só no mercado indiano, as start-ups aumentaram 90 vezes nos últimos cinco anos, de 726 no AF de 2016-17 para 65,861 no AF de 2021-22, de acordo com o Ministro do Comércio e Indústria indiano, Piyush Goyal. O mercado de start-ups dos EUA também está em expansão, com mais de 70.000 start-ups ativas. A parceria com start-ups é uma opção para os CIO de todo o mundo.
Com a proliferação de start-ups em serviços informáticos, tecnologia financeira, hardware tecnológico, software empresarial e inteligência artificial, entre outras áreas, saber onde concentrar a procura de um parceiro inovador pode ser avassalador.
De acordo com Sushant Rabra, sócio consultor de gestão na KPMG, “um bom processo de diligência em várias fases que inclui fundadores, clientes e a plataforma, entre outros, é uma obrigação quando se faz uma pré-seleção de uma start-up. As empresas organizam hackathons para selecionar start-ups com base numa solução técnica. Embora estas iniciativas ajudem a avaliar a maturidade da plataforma, ficam aquém das expectativas noutras áreas. Na ausência de um processo adequado de diligência em várias fases, uma empresa poderia enfrentar riscos de terceiros. Pode haver casos de violação da propriedade intelectual ou reclamações pendentes contra uma start-up, o que pode também afetar uma empresa por utilizar a mesma propriedade intelectual. Do mesmo modo, as leis de dados digitais são rigorosas: se uma empresa for parceira de um start-up não conforme, poderá também ser penalizada”.
Esta diligência não termina com a seleção, acrescenta Rabra.
“Mesmo depois de atribuir um projeto a um start-up após todas as verificações, o processo de diligência deve continuar em paralelo”, diz ele. “Tem havido casos de fundadores e funcionários em fase de start-up que enfrentam processos judiciais e ações regulamentares. Uma empresa pode correr um risco de reputação se for parceira de tal start-up”.
Ignorar a potencial volatilidade das parcerias de start-up
As start-ups podem também introduzir mais volatilidade na sua carteira de parcerias. Por exemplo, uma start-up pode decorrer sem problemas durante um ou dois anos antes de ser dobrada, por uma variedade de razões. Os fundadores podem girar para um novo modelo de negócio ou novos investidores podem entrar com uma abordagem diferente para a empresa. Além disso, o cenário de start-up é extremamente competitivo e quando uma empresa é bem-sucedida numa determinada área, surgem muitos outros intervenientes. Em tal situação, se a start-up não adquirir agressivamente clientes, poderá haver problemas de viabilidade. Qualquer um destes cenários pode fazer com que o CIO perca o capex e pôr em risco a continuidade do negócio.
Para se protegerem contra estes riscos, os CIO devem maximizar o poder da marca da sua organização em seu benefício. “As start-ups precisam de grandes logótipos nos seus CV, mas é arriscado para qualquer líder de TI envolver-se com eles, uma vez que não são conhecidos no mercado e não têm credenciais impressionantes. A melhor maneira, que serve ambas as partes, seria trabalhar com start-ups numa base de avaliação sem qualquer acordo comercial”, diz Mayank Bedi, director executivo adjunto de TI no Dalmia Bharat Group, um conglomerado indiano com interesses no cimento, açúcar e energia.
Recordando o seu compromisso com um start-up quando estava a chefiar as TI no fabricante de equipamento agrícola VST Tillers Tractors, Bedi diz: “Conseguimos que o start-up trabalhasse na automatização da assistência e gestão de visitantes. Não havia nada a perder uma vez que não éramos comercialmente responsáveis pela start-up e mesmo que o deixasse cair a meio caminho, não haveria impacto no negócio uma vez que se tratava de projetos não críticos para o negócio. Entretanto, a start-up tinha de se provar ou perderia uma grande marca como a VST Tillers Tractors. Trabalhou arduamente e entregou-se ao projeto”.
Uma vez que a start-up se realize através do processo de avaliação, os gestores de TI devem tomar medidas para evitar assumir demasiados riscos de continuidade, diz ele.
“No caso de melhorias da solução, o CIO pode pagar a start-up numa base mutuamente acordada. No entanto, será ainda prudente reter 10-15% do pagamento, para que a start-up não satisfaça o complexo requisito de alteração. Além disso, os gestores de TI devem ter acesso ao código fonte para poderem implementar o projeto através de outro parceiro competente”, diz Bedi.
Tomar o talento de start-up como um dado adquirido
Os gestores empresariais de TI esperam que o fluxo, planeamento e execução de um projeto seja completo e apropriado. “Muitas vezes, as start-ups fazem grandes reivindicações para obter uma conta de empresa. Mostram as suas receitas, referências de clientes e grandes equipas. Contudo, o verdadeiro quadro só emerge quando o trabalho começa”, diz Bedi.
E é aí que os fatores de talento oculto podem desempenhar um papel importante na parceria com as start-ups.
“As start-ups dependem frequentemente de algumas estrelas que podem estar em vendas ou tecnologia. Se estes poucos indivíduos saírem, existe um risco de talento para a start-up, que pode afetar as suas operações”, diz Rabra.
Para Bedi, foi um golpe descobrir que uma empresa com quem ela estava a trabalhar num projeto não tinha uma equipa de desenvolvimento interna e, em vez disso, dependia de um terceiro para os seus produtos. “Tínhamos feito uma parceria com uma empresa num projeto de um cliente. Um atraso de 15 a 20 dias é aceitável, mas os sinais de alarme soam quando há um atraso significativo nos prazos. No nosso caso, houve um atraso de mais de dois meses”, diz Bedi. “Não é apenas a falta de largura de banda, mas o briefing que a start-up recebe da empresa e passa para o terceiro se perde na tradução. Não ajuda que a start-up não tenha lido o documento detalhado dos requisitos do negócio”.
Infelizmente, é difícil eliminar completamente este risco, diz Bedi. “Há poucos gestores de TI que verificarão as credenciais de um start-up ao ponto de pedir os currículos dos membros da sua equipa. Mesmo que alguns o façam, alguns start-ups recorrem ao ‘body shopping'”, diz ele, referindo-se à prática de recrutar trabalhadores para contratar os seus serviços numa base tática a curto e médio prazo.
Então, qual é a saída? A melhor abordagem é abrir uma linha clara de comunicação com a start-up e assegurar a transparência. “No meu caso, perguntei à empresa inicial qual era o problema que estava a atrasar o projeto. Uma vez compreendido o problema, consegui a start-up, o seu braço estendido e a minha equipa interna à volta da mesa e discuti o projeto e os meios para o completar a tempo. Desta forma, é possível ultrapassar a rasteira, a abordagem desintegrada e os atrasos nas linhas de tempo”, diz Bedi.
Assumir a segurança cibernética
Um dos maiores riscos quando a parceria com qualquer organização vem da cibersegurança. Mais ainda quando se estabelecem parcerias com start-ups, que se estão a tornar um alvo principal para o crime organizado, uma vez que são vistas como carentes de fortes defesas contra os hackers. Num mundo conectado, isto poderia colocar os seus clientes em risco.
De acordo com o relatório Vanta State of Start-up Security 2022, apenas 27% das start-ups têm uma equipa ou pessoa de segurança dedicada, e 75% dos inquiridos acreditam que a sua segurança deve ser melhorada. Mais de 500 líderes tecnológicos de start-up participaram no estudo.
“Embora haja muitos progressos a serem feitos na segurança cibernética, não há fim para ela. No final do dia, trata-se de encontrar um equilíbrio entre o risco e o controlo. Para uma grande empresa numa indústria regulamentada, como um banco, o apetite de risco é muito baixo, enquanto uma empresa em fase de start-up tem um apetite de risco moderado, uma vez que dá prioridade à agilidade e inovação. Portanto, cabe aos CIO ver se o apetite de risco das suas empresas corresponde ao da empresa inicial com a qual querem estabelecer parcerias”, diz Rabra.
“Para garantir a segurança, a maioria dos CIO adota uma abordagem compartimentada onde a start-up funciona num compartimento e o resto da infraestrutura crítica do negócio está noutro compartimento e ninguém está autorizado a tocar neste núcleo. Desta forma, mesmo que aconteça um ciberataque, os danos para a empresa são mínimos”, diz ele.
Ignorando os desafios culturais
Esta armadilha é mais sobre a empresa do que sobre a start-up. A cultura da empresa pode ser difícil de mudar. E quando uma abordagem ou mentalidade de start-up é introduzida na equação, projetos ou transformações podem facilmente ser descarrilados por culturas resistentes à mudança.
“Para uma organização que existe há mais de duas décadas, aceitar algo que vem de uma start-up não é fácil. As pessoas em grandes organizações de última milha são resistentes à mudança. Além disso, há uma diferença nos estilos de trabalho. Uma grande empresa move-se ao seu próprio ritmo, enquanto uma start-up trabalha com agilidade”, diz Shan, que tem trabalhado muito com start-ups na Índia rural.
Aqui, as expectativas das empresas também podem ser um problema, diz Shan.
“Quando se trata dos níveis de personalização de um projeto, as empresas têm expectativas irrealistas quanto às start-ups. Por exemplo, num projeto multilingue é difícil trazer mais de 60% de clareza linguística a qualquer parceiro. No entanto, vi empresas flexionarem os seus músculos e empurrarem as start-ups para atingir 90%, o que é quase impossível e leva ao atrito. Algumas empresas chegam mesmo a ameaçar as start-ups com a aquisição”, diz ele.
Para promover a adoção de novas tecnologias na empresa, Shan alavanca casos de utilização ao vivo. “Mostramos estudos de caso sobre como a tecnologia pode permitir que as pessoas trabalhem de forma mais eficiente. Também incentivamos os utilizadores, dando-lhes presentes, a adotar a nova tecnologia”, diz ele.
“As empresas precisam de ter uma ideia clara sobre o seu processo, política, procedimentos e o objetivo da externalização para a start-up, apoiada por documentação, pessoas e processos. A clareza do lado da empresa dá mais poder à start-up para conhecer, construir, planear e executar o projeto com total confiança”, acrescenta Shan.
