Sete prós e contras de trabalhar com equipas remotas e ágeis

As ferramentas são úteis, mas não podem substituir a confiança e a apreciação. Siga estas dicas de peritos para melhor se ligar aos membros da sua equipa a partir de um oceano de distância.

Por Isaac SacolickBy

A história das metodologias ágeis tem as suas raízes na criação de equipas multidisciplinares, na gestão de sprints com notas pegajosas nos quadros brancos e em diálogos auto-organizados em vez de práticas rígidas. Os treinadores ágeis moldaram estas melhores práticas, embora muitas grandes empresas tenham uma longa história de execução de desenvolvimento ágil offshore com os seus fornecedores de serviços.

Partilhei as minhas recomendações sobre a cocriação com equipas de desenvolvimento ágeis offshore no meu primeiro livro, Driving Digital, e segui muitas das minhas histórias de liderança de transformação no meu novo livro, Digital Trailblazer. Respondo a perguntas tais como as equipas estrangeiras podem fazer propostas e como gerir a colaboração entre proprietários de produtos, analistas comerciais e líderes técnicos que não se encontram no mesmo local ou fuso horário.

Muitas mais organizações mudaram para modelos híbridos ágeis durante a pandemia, incluindo a operação de equipas dispersas a nível mundial. As ferramentas de desenvolvimento e colaboração amadureceram para ajudar as equipas a comunicar, documentar arquiteturas, gerir prioridades e entregar código de qualidade. Muitas organizações e líderes de TI estão abertos ao desenvolvimento noutros continentes devido aos desafios de encontrar todas as competências técnicas necessárias para inovar, modernizar aplicações e apoiar a melhoria contínua.

Há muito a aprender se for novo a trabalhar com equipas de desenvolvimento no estrangeiro ou a ajudar equipas geograficamente dispersas a adotar práticas ágeis fundamentais. Aqui estão algumas melhores práticas e coisas a evitar.

Conceber uma forma justa de avaliar as competências técnicas

A primeira pergunta que os líderes da equipa técnica fazem é se querem um engenheiro DevOps na sua equipa, mas as abordagens-padrão de entrevistar candidatos e testar competências técnicas podem não funcionar muito bem com um candidato remoto, especialmente se existirem barreiras linguísticas.

Marko Anastasov, cofundador da Semaphore CI/CD, diz: “Pode ensinar qualquer estrutura a um engenheiro talentoso em seis semanas, mas não pode fazer um engenheiro talentoso em qualquer período de tempo. Para avaliar as competências técnicas dos seus candidatos, nada substitui uma curta entrevista ao vivo de 40 minutos em código. Não discriminar pela tecnologia, por isso deixe os candidatos usar a sua linguagem e IDE favoritas.

Não limitar o trabalho a papéis táticos

Se tiver uma equipa de programadores externos ou subcontratados, poderá estar a perguntar-se que tipo de trabalho lhes atribuir. Muitas organizações começam com tarefas de menor risco e áreas de desenvolvimento, mas organizações de desenvolvimento e desenvolvimento mais progressivo também colaboram com equipas offshore em inovação ou quando as competências técnicas, tais como engenharia de nuvens, automatização de testes ou operações de dados, são escassas.

“À medida que o número de programadores subcontratados aumenta, a natureza do desenvolvimento que acontece fora dos EUA continua a evoluir”, diz Abhinav Asthana, cofundador e CEO dos Correios. “Embora historicamente este talento tenha sido utilizado principalmente para projetos paralelos ou aplicações de integração, vemos agora conjuntos completos de produtos liderados por este grupo de talentos. Estas equipas globais devem aumentar a sua colaboração e alinhamento para terem sucesso em todas as funções e conduzirem melhores resultados comerciais”.

Criar incentivos não financeiros para reconhecer as contribuições

Levar uma equipa de sucesso a almoçar fora ou dar cartões-presente aos melhores são opções para recompensar empregados e empreiteiros no local, mas podem não ser viáveis offshore. Se trabalhar com um fornecedor de serviços, deve verificar que tipos de recompensas permitem, e onde a sua empresa tem um sítio cativo deve perguntar sobre as opções locais.

Cory Hymel, director do blockchain na Gigster, diz: “Uma das coisas mais difíceis, mas mais influentes que se pode fazer quando se trabalha com equipas distribuídas ou offshore, é criar fatores de incentivo para um comportamento positivo para além da compensação monetária. Isto pode ser feito de várias maneiras, mas é frequentemente ignorado porque o salário é o padrão e o status quo fácil”.

Por vezes, a melhor recompensa é o reconhecimento, o que pode ser feito dizendo obrigado, declarando um kudos para o mês ou anunciando quando alguém atinge um marco pessoal ou de aprendizagem.

Não ignore o planeamento para uma crise ou quando a equipa estiver menos acessível

Muitas empresas criam planos de continuidade de negócios para gerir uma crise em torno de operações comerciais chave. Mas estes planos podem ignorar pormenores específicos para pequenas equipas de desenvolvimento offshore ou não dar conta de perturbações intermitentes na Internet, energia ou outros recursos que afetem a segurança, saúde ou produtividade de uma equipa offshore.

“Se está a trabalhar com uma equipa global distribuída, deve aceitar as responsabilidades que vêm com o apoio à sua força de trabalho, quer estejam em todo o mundo ou sentados a duas secretárias de distância”, diz Andrew Amann, CEO do NineTwoThree Venture Studio. “Isto significa ter um plano para quando uma crise global limita a capacidade de trabalho dos membros da sua equipa”.

Amann oferece várias recomendações para o desenvolvimento de um plano prático. “Formar empregados, construir relações com agências de desenvolvimento, planear dificuldades com pagamentos no estrangeiro, e ter a certeza de apoiar as suas equipas distribuídas quando estas precisarem de ajuda”, diz ele.

Estender uma cultura de empatia às equipas remotas

Vishwastam Shukla, CTO do HackerEarth, recomenda que os líderes das equipas de tecnologia e das equipas de desenvolvimento offshore partilhem entre si as suas práticas culturais: “É importante liderar com empatia porque as diferenças culturais e geográficas podem criar mentalidades ‘nós contra eles'”, diz ele. “Isto pode mesmo acontecer com empregados na mesma geografia, mas trabalhando remotamente”.

Shukla sugere: “Uma maneira de navegar nisto é proporcionar fóruns alternativos para discussões não laborais que fomentem a criação de laços”. Isso requer saber mais sobre os interesses da sua equipa offshore. Poderia ser críquete em vez de basebol ou biryani em vez de massa. Ganhar uma apreciação dos interesses e estilos de vida das pessoas pode ser um longo caminho para difundir a cultura e desenvolver a camaradagem.

Não controlar demasiado as equipas offshore

Um dos aspetos mais importantes da colaboração com grupos offshore é evitar a macrogestão de equipas de desenvolvimento de software e outras táticas de gestão de comando e controlo. Pode ser um desafio desenvolver a confiança, evitar tarefas de desenvolvimento demasiado estruturadas e estabelecer indicadores-chave de desempenho razoáveis, especialmente se houver um acordo rigoroso de nível de serviço com um prestador de serviços.

Aqui estão algumas sugestões para evitar a macrogestão de equipas offshore

Roger Valade, vice-presidente sénior de engenharia do G2, diz: “O nosso modelo é tornar cada equipa local tão autossuficiente quanto possível para reduzir as dependências entre fusos horários. Reuniões semanais de coordenação entre equipas garantem que temos tempo para sincronizar conforme necessário, e todo o trabalho é registado no software de acompanhamento do projeto para manter a visibilidade dentro e entre equipas. Não exigimos que as equipas sejam idênticas metodologicamente, mas elas alinham nos princípios básicos: sprints de duas semanas, retrospetivas e roteiros conduzidos pela nossa V2MOM (visão, valores, métodos, objetivos e medições)”.

Shukla acrescenta: “Capacitar equipas remotas para tomarem decisões locais é muito útil e passar de equipas monitorizadas para indivíduos capacitados deve ser a norma. As equipas precisam de comunicação assíncrona quando nem todos estão disponíveis para responder imediatamente às coisas. Também é importante estabelecer expectativas e manter as horas de trabalho”.

Patrick Jean, CTO da OutSystems, diz: “Para criar uma equipa de desenvolvimento de alto desempenho e superar os desafios de trabalhar com programadores geograficamente dispersos, concentrar-se na criação de uma cultura de autonomia, eficiência e apoio localizado. Quando isto é feito, os criadores têm o poder de se tornarem super-heróis nas suas organizações, criando aplicações críticas para os negócios mais rapidamente do que nunca. Os líderes de TI podem impulsionar a inovação e manter a energia elevada num modelo global altamente distribuído desde que as equipas tenham autonomia para executar, compreendam a missão intimamente, e sejam claros sobre a forma como estão a fornecer valor aos clientes.

Selecionar ferramentas que fomentem a colaboração em tempo real

Selecionar tecnologias de colaboração e orientar equipas sobre como utilizá-las pode ajudar as organizações a desenvolver parcerias de longa distância e evitar ferramentas que reforcem as tendências de macrogestão.

Grzegorz Tanczyk, engenheiro de software principal da Appfire, diz: “À medida que o mundo se habitua a um ambiente de trabalho distribuído mais permanente, as organizações devem adotar ferramentas que criem um espaço de colaboração onde as pessoas possam trabalhar juntas em tempo real e de forma assíncrona”.

Tanczyk oferece esta sugestão para a seleção de ferramentas. “Procure ferramentas que eliminem o trabalho manual desnecessário através do apoio à transferência instantânea de dados, população de ferramentas com tarefas existentes, e acesso a processos reutilizáveis em bibliotecas de modelos”.

As ferramentas podem melhorar a produtividade, fomentar uma cultura de colaboração e evitar a criação de cenários em que as equipas estrangeiras se sintam como cidadãos de segunda classe.

“As empresas devem proporcionar aos seus empregados uma experiência de trabalho verdadeiramente excecional, ou eles sentir-se-ão desligados da ‘nave-mãe’ e terão baixa produtividade e alta rotatividade”, diz Nadir Ali, CEO da Inpixon. “Uma app de experiência de empregado pode racionalizar a comunicação, apoiar equipas díspares e os seus projetos, e talvez igualmente importante, pode ajudar a construir e manter a cultura da empresa”.

As ferramentas ligam as equipas através dos oceanos, mas se quer realmente desenvolver uma cultura de parceria, considere estas razões para visitar as suas equipas offshore. Pode-se aprender muito vendo o seu ambiente de trabalho e partindo o pão com as pessoas com quem se trabalha.

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