Por Doug Drinkwater

“Como CIO pela primeira vez, há coisas que nunca fez antes, e conversas que nunca teve antes, a este nível, neste papel”, conta Sarah Cockrill, que está um ano no cargo de diretora de estratégia digital e tecnologia da informação na Universidade de Canterbury, em Kent, Inglaterra.

“Quase não quer dizer ao seu chefe, ‘Não sei como fazer isto’, porque acabou de ter uma entrevista onde lhes ensinou como é espantoso, e como pode fazer o trabalho”.

A história de Cockrill é um conto familiar para os CIO de primeira viagem que florescem com experiência e ideias, mas ainda estão a aprender num papel pouco familiar.

A mudança do papel do CIO significa que são necessárias novas competências

Espera-se hoje que os líderes tecnológicos sejam primeiro os líderes empresariais e segundo os líderes de TI, articulando o que a tecnologia pode fazer pela organização de cima para baixo e de baixo para cima.

E no entanto, apesar das proclamações passadas de que as TI estavam confinadas a um responsável pelas encomendas de back-office, há quem sugira que era assim que deveria ter sido sempre; William Synnott e William Gruber cunharam pela primeira vez o mandato de diretor de informação no seu livro de 1981, Information Resource Management: Oportunidades e Estratégias para os anos 80, argumentando na altura que as TI eram estratégicas e não simplesmente um meio de reduzir custos, e que empregar um executivo de tecnologia de nível C poderia oferecer uma vantagem competitiva.

Com as TI indiscutivelmente mais influentes e menos influentes do que em qualquer outro momento dos últimos 20 anos, o CIO do Group Sainsbury’s, Phil Jordan, acredita que os novos CIO devem ser influenciadores de negócios, capazes de liderar equipas e desmistificar a tecnologia, em vez de serem os gestores de projetos técnicos do passado.

“Colocaria mais ênfase na perspicácia empresarial, compreensão comercial, análise de dados…e compreensão de como o negócio vai ser mudado pela tecnologia…do que no conjunto de competências quando comecei, que era sobre gestão de fornecedores, gestão de projetos…e histórico técnico de entrega”, diz Jordan.

Dominic Howson, CIO da empresa de gestão de resíduos Viridor e Juiz da Next CIO UK, vê no CIO de hoje a necessidade de ser um analista de negócios ‘embebido’, compreendendo os processos empresariais, sabendo como a tecnologia pode ter impacto nas diferentes funções empresariais, e tendo um grau de bom senso financeiro.

“Há dez anos, o CIO era o tipo ou rapariga de back-office que mantinha as luzes acesas e estava preocupado com os backups, disponibilidade e capacidade”, diz Howson. “Agora é o papel de líder empresarial [que é] a frente e o centro da estratégia da empresa”.

No entanto, também há um entendimento de que o CIO deve ser, antes de mais nada, um líder do povo. Natalie Whittlesey, diretora da empresa de recrutamento Investigo, diz que os recrutadores querem ver uma comunicação forte e competências pessoais.

“Passam muitas vezes tanto tempo a falar de traços de personalidade como de requisitos de experiência”, diz ela sobre os clientes, acrescentando ter a capacidade de influenciar, ter um baixo nível de negociação, ser colaborativo, e capaz de inspirar as pessoas e levá-las numa viagem.

“Uma boa EQ e traços pessoais são incrivelmente importantes, mas são também os mais difíceis de cultivar, pois as pessoas têm frequentemente traços que permanecem relativamente estáticos ao longo do tempo. Assim, a capacidade de autorreflexão, de procurar feedback e autodesenvolvimento também é valiosa”, acrescenta ela.

Whittlesey diz também que a pandemia COVID-19, que levou muitos líderes incluindo o CEO da Microsoft Satya Nadella a dizer que as iniciativas de transformação digital foram aceleradas de anos para meses, levou os CIO a serem mais centrados no produto e no cliente.

“Falei com um CEO na semana passada que perdeu 70% das suas receitas empresariais em semanas, uma vez que a grande maioria da sua força de trabalho de campo estava confinada a [trabalhar a partir] de casa”, diz Whittlesey. “Ele não podia contar com outras regiões para compor os números, uma vez que eles também foram afetados. Isto exigiu uma reflexão rápida por parte da sua equipa de liderança para limitar as perdas. Resultou também numa rápida mudança para o aumento das receitas digitais”.

Não há nenhuma regra na experiência do CIO

Um relatório da Hays 2021 Hays constatou que a maioria dos ICOs inquiridos tinha 15 a 20 anos de experiência num campo relacionado antes de se tornar um CIO, e cerca de um quarto relatou ter 10 a 15 anos antes de dar o mesmo salto.

“Eu tinha 17 anos de experiência antes de assumir o meu primeiro papel como CIO, mas depende do indivíduo e da organização”, diz o diretor de TI do grupo Stantec, Dave Roberts. “Nem todas as funções do CIO são iguais, e é importante diferenciar entre o que se teria chamado um gestor de TI ou de desenvolvimento de software, ou ser chamado um CIO ou um CTO em organizações mais pequenas”.

Whittlesey acredita que os recrutadores e gestores de contratação estão agora mais interessados na experiência dos últimos cinco anos do que nos últimos 15 a 20, devido a percursos de carreira mais diversificados e ao ritmo contínuo de mudança no mercado tecnológico.

“Se um cliente solicita mais de 10 anos de experiência sénior, eu tendo a desafiá-los”, diz ela. “Muitas pessoas – especialmente mulheres – entram nas TI através de um passo lateral. Podem envolver-se num projeto ou programa tecnológico, ser detetadas pelo CIO, CTO, CDIO e ser encorajadas a candidatarem-se a um papel tecnológico, por exemplo.

“Isto pode significar que tiveram cinco a 10 anos em RH, operações ou marketing antes de passar para as TI, onde prosperam e são promovidos rapidamente”.

Whittlesey admite que a experiência pode dar aos líderes empresariais uma sensação de segurança, uma vez que os CIOs comprovados terão as cicatrizes da batalha para lidar com qualquer número de situações, mas em última análise recomenda que se deixe a questão da experiência com o gerente de contratação.

Como se preparar para um papel de CIO pela primeira vez

A preparação para o papel de CIO pode assumir muitas formas, desde o voluntariado para iniciativas fora das TI e o desenvolvimento através de destacamentos, até à assunção de cargos de diretor não executivo (NED).

A Viridor’s Howson recomenda que saia da sua organização – e fora da sua zona de conforto – para construir uma forte amplitude de compreensão.

“Vá a apresentações de fornecedores lideradas por clientes”, diz ele. “Compreender como outras empresas utilizam a tecnologia. Trabalhar fora das TI, no negócio, em regime de destacamento. Enquanto estiver em TI, adquira experiência em cada parte da função: serviço, infraestrutura, desenvolvimento, apoio, arquitetura”.

Cockrill acredita que o seu tempo a trabalhar como analista empresarial foi benéfico, uma vez que obteve visibilidade dos projetos a serem entregues nos departamentos de RH, finanças e outros. Falando da sua própria ascensão à posição de CIO, Cockrill diz ter tido duas correntes de um plano de trabalho.

“Uma era garantir que eu aproveitava qualquer oportunidade no local de trabalho que pudesse para alargar as minhas competências”, diz ela, acrescentando que muitas vezes era voluntária para oportunidades com o seu diretor enquanto olhava para o exterior.

“A outra era eu ter iniciado um governador de escola, depois fui presidente de recursos. Isso deu-me alguma da experiência de liderança que não consegui obter no local de trabalho. Trabalhar com a BCS, ou fazer eventos de oratória… tudo isso me acrescentou aos meus conhecimentos e ajudou-me a criar aquele currículo redondo que eu poderia dizer que estou pronto. Se está a ser entrevistado para um CIO, e tudo o que sabe é a sua tecnologia…e não pode falar sobre isso nesse quadro mais amplo, há uma lacuna”.

Whittlesey argumenta que os clientes estão menos interessados em graus ou MBAs nos dias de hoje, mesmo que Roberts diga que este último pode ensinar aos futuros líderes princípios empresariais e capacidades de liderança mais amplos. Em vez disso, diz ela, a contratação de gestores quer ver provas de credibilidade e compreensão comercial; uma capacidade de falar a língua do negócio, uma vontade de mudança, provas de crescimento pessoal, e provas de programas tecnológicos em toda a empresa.

Depois, há a pequena questão da visibilidade, a fim de obter essa oportunidade elusiva.

“Certifique-se de que está na linha de visão das pessoas”, diz Howson. “Pense no seu perfil. Como pode obter mais exposição aos decisores. Encontre uma forma de fazer parte das conversas maiores. E pense na sua marca pessoal em todas as reuniões e interações”.

Superando a síndrome do impostor e os primeiros 90 dias como CIO

Apesar da antiguidade do papel do CIO, aqueles que o ocupam podem ainda sofrer de síndrome do impostor e de falta de confiança. Em particular, os novos CIO podem debater-se com essa questão incómoda: Serei eu suficientemente bom?

“Muitas pessoas falam da síndrome do impostor, mas só através da experiência é que se adquire as competências necessárias para se ser um líder eficaz”, diz Roberts da Stantec, um juiz do Next CIO UK.

“A síndrome de Impostor também pode ser um problema quando alguém procura sair de uma determinada indústria e iniciar um papel de liderança num tipo diferente de organização”, diz ele. “É o medo do desconhecido que, por vezes, irá atrasar as pessoas”. Abraçar novos desafios fornecerá sempre uma lição valiosa e a experiência ajudá-lo-á a melhorar e a desenvolver-se”.

Whittlesey acrescenta: “Tente encontrar razões para se gerir a si próprio numa oportunidade em vez de se excluir a si próprio. Não importa se não for bem-sucedido. É melhor estar dentro com uma oportunidade do que não se candidatar de todo”.

Uma vez no papel, os novos CIO devem pensar em como se aproximam desses primeiros 90 dias. Howson, Whittlesey, Roberts e Cockrill recomendam a aprendizagem sobre o negócio, os seus objetivos e os pontos fortes e fracos da sua equipa, bem como o desenvolvimento de relações internas e o benchmarking da sua posição para avaliar o progresso futuro.

Howson diz que os CIO devem descobrir o que o negócio pensa das TI, alinhar os objetivos do seu departamento com os do negócio, e descobrir sombras de gastos em TI e tecnologia não contabilizados no orçamento. Ele também apela aos CIOs para que compreendam as suas posições contratuais, e “chutem os pneus” em tudo, desde o cumprimento até à cibersegurança, e descubram onde é que os ganhos rápidos vão ganhar kudos precocemente.

O novo CIO deve também construir redes internas e externas para evitar a solidão, diz Cockrill, que diz que não se pode ter a mesma relação com os membros da equipa que se teria com os colegas, e que os CIO são naturalmente segregados de outros líderes seniores em RH, propriedades e finanças. “Seja ousado e não tenha medo do fracasso”, diz Howson. “Se estiver em posição de dar o salto, as hipóteses são de conhecer o seu material”.