Por Esther Macías | Foto: Juan Márquez
É um passo comum na carreira do CFO ou COO ser promovido a CEO ou Diretor Executivo de uma empresa; contudo, exceto em empresas de tecnologia, não é comum que o CIO ou Diretor de Tecnologia da Informação seja promovido a CEO, apesar de as TI estarem a desempenhar um papel cada vez mais estratégico no mundo empresarial. É o caso de José Manuel Inchausti, atualmente CEO da MAPFRE Ibérica, que antes e depois de outras responsabilidades (foi Diretor de Operações no Brasil, Presidente da empresa na Colômbia e Diretor-Geral Territorial na Catalunha) foi CIO da seguradora durante cinco anos. Falámos recentemente com ele sobre este salto do CIO para CEO e, em geral, sobre o impacto das TI no negócio e na sua empresa em particular, por ocasião do evento “CIO Summit 2022 Espanha” organizado pela Foundry (editora das publicações CIO e Computerworld) e pela IDC.
É um dos poucos CEO de uma empresa não tecnológica que já foi CIO no passado. Embora a sua formação e trajetória seja muito ampla e diferente de outros casos, qual tem sido a sua experiência?
Eu sou um caso particular porque, na realidade, sou um CEO que se tornou um CIO. Eu já tinha ocupado cargos de direção em Espanha e noutros países quando a empresa decidiu atribuir-me esta tarefa porque nessa altura necessitava, acima de tudo, de uma função de gestão, reorganizando diferentes áreas com diferentes contextos tecnológicos, etc.
A posição CIO tem-me dado muito. Descobri profissionais da tecnologia, alguns dos melhores que existem, muito trabalhadores, dedicados, sem horários… De um ponto de vista humano, esta experiência deu-me muito, e também de um ponto de vista empresarial. Foi CIO durante cinco anos e, embora compreenda algumas das alavancas, não sou especialista em tecnologia, por isso posso imaginar a situação de outros gestores que não têm estado nesta posição. É claro que estou muito grato por ter estado nesta função porque agora tenho uma compreensão muito melhor das implicações dos projetos que quero fazer no negócio.
De facto, a tecnologia está no centro das empresas, nenhuma empresa pode funcionar sem ela hoje em dia, vimo-la claramente na pandemia….
Há muitos anos que uma empresa não faz nada sem tecnologia, mesmo que seja apenas por razões de disponibilidade; quando os sistemas estão em baixo, apercebemo-nos do seu valor. Na nossa empresa, todos viram que é essencial quando tivemos um grave ataque informático, que relatámos e felizmente conseguimos resolver bem.
Penso que a distinção feita entre tecnologia e negócios está a tornar-se cada vez menos verdadeira porque tudo o que queremos fazer, especialmente as grandes empresas de serviços, não vale nada sem sistemas. Uma empresa só é tão boa como o seu software. Obviamente, há mais coisas, mas o nível de uma empresa pode ser perfeitamente medido pelo software que possui.
Estamos a tentar entrar em canais de distribuição onde tradicionalmente não temos sido tão fortes e, no final, o que nos falta são ferramentas, software que este canal pode utilizar para se relacionar melhor connosco e com os clientes. Não é que o negócio seja agora digital: a digitalização é o novo negócio.
E os CEO estão verdadeiramente conscientes desta realidade?
Se lhes perguntar, nenhum deles dirá que não, a fase de ver a tecnologia como uma rolha está terminada. Outra questão é se nós, CEO, somos consistentes no nosso trabalho quotidiano com a importância que queremos dar à tecnologia. Além disso, na tecnologia tudo pode ser feito, mas a que custo, e com que consequências para o resto?
Os CEO precisam de estar mais conscientes das limitações naturais da tecnologia, porque muitas vezes pensamos nela como um bem ilimitado e não o é; tem as mesmas limitações que as pessoas, dinheiro, publicidade… em suma, como qualquer outro recurso da empresa.
Que conselhos daria aos CIO para estarem mais próximos do negócio?
Em primeiro lugar, para não criar problemas, para manter a sua empresa sempre em funcionamento, para não colocar a segurança em risco para conseguir mais uma funcionalidade… Por outro lado, o perfil tecnológico tende a ter uma mente mais organizada, uma grande motivação para o conhecimento e um pouco menos para o reconhecimento… e devem ter em conta que na organização existem todos os tipos de perfis, completamente diferentes, que têm de ser tratados a partir dos recursos humanos. Finalmente, não devem ser um “pavão” com fornecedores caso a situação mude e passem de cliente a fornecedor, como me aconteceu a mim. Ter uma boa relação com fornecedores de tecnologia tem sido muito bom para mim e para a MAPFRE; estes são agora, na sua maioria, nossos clientes.
Quais seriam os seus maiores desafios como CEO da MAPFRE e como vê a situação atual, que é muito complexa de um ponto de vista geopolítico e económico?
Vivemos numa época de incerteza. Não sabemos o que irá acontecer com a guerra na Ucrânia, como isto irá afetar toda a cadeia de valor, como a inflação irá continuar e qual será o custo do seu controlo, como a mentalidade das pessoas está a evoluir, os seus hábitos de consumo… Mas, acima de tudo isto, a MAPFRE, que é uma empresa exigente e líder, quer duas coisas: vencer o mercado e ter uma quota de mercado cada vez maior, porque cada empresa tem de crescer. Além disso, embora a MAPFRE esteja presente em 40 países, a Ibéria é o principal contribuinte para os negócios da empresa, e temos um grande compromisso para com o acionista e a corporação que temos de conhecer. Estes são os dois grandes desafios, embora tenhamos muitos mais, a maioria dos quais tem a ver com tecnologia e transformação. De facto, acabamos de anunciar ao pessoal um projeto que afeta mais de 2.000 pessoas, um projeto profundamente transformador que iremos lançar em Janeiro próximo.
Em que consiste este projeto?
A partir de 2020, estamos a trabalhar numa mudança do modelo operacional e comercial, de modo a que este modelo altamente descentralizado funcione agora sob um esquema comum, graças às vantagens proporcionadas pela tecnologia. O projeto envolve uma nova forma de trabalhar para as direções territoriais e gerais… já fizemos parte dele, mas ainda nos falta a parte comercial.
Diria que o grande desafio da transformação digital da MAPFRE é cultural?
Na verdade, temos muitos desafios. Somos uma grande organização e temos algumas áreas digitais nativas como a Verti, uma empresa com mais de 300.000 clientes que nasceu como uma empresa digital nativa; a Savia, a melhor empresa de saúde digital em Espanha e uma das melhores da Europa; e a MAPFRE.com, a parte da nossa organização a partir da qual canalizamos vendas online – vendemos meio milhão de apólices por ano online, muito, porque nenhuma outra empresa em Espanha o faz -. A 1 de janeiro criámos uma área que engloba estes outros três com a função de transformar tudo o resto. Mais de 200 pessoas trabalham nesta área e o seu objetivo é gerar muitas sinergias, especialmente na parte de dados. Aqui estamos a trabalhar na mudança cultural, na análise da forma como nos relacionamos com a tecnologia, como concebemos os bens digitais, a adoção de uma linguagem ágil, a utilização de dados para a tomada de decisões sistemática… Todos estes são aspetos que queremos transferir para toda a organização, embora não seja fácil porque somos 9.000 pessoas, mas consegui-lo-emos, tal como fazemos com tudo o que nos propusemos fazer.
Está a aumentar o seu investimento em TI por ano?
Em termos absolutos está a aumentar porque as necessidades tecnológicas do negócio estão a crescer, seria um erro reduzir este item, mas estamos também a afetar cada vez mais este investimento ao crescimento e transformação, em vez de “gerir o negócio”.
De todas as tendências tecnológicas atualmente no horizonte (inteligência artificial, computação em nuvem, análise de dados, blockchain, 5G, etc.), quais serão verdadeiramente disruptivas para MAPFRE e para o setor dos seguros nos próximos anos?
Destaco apenas os relacionados com dados: geração, processamento e extração de dados, melhoria da qualidade da informação, criação de modelos de dados… Estamos a seguir este caminho e a alcançar muito bons resultados com a fase final, a incorporação da informação que temos em modelos preditivos para sermos mais eficientes.
Há pouco mencionou o ciberataque de que a empresa foi vítima. Fiquei surpreendida por o ter comentado de uma forma muito natural… não é habitual.
Sofremos muito, claro, mas tínhamos uma política de comunicação muito clara. No dia seguinte ao ciberataque, o nosso presidente, Antonio Huertas, comunicou-o nas redes sociais; eu próprio o fiz depois. É claro que fizemos os avisos legais relevantes e informamos tudo, especialmente as nossas redes e clientes. Foi aí que vimos o poder da MAPFRE. Embora o nosso nível de serviço tenha sido afetado, todos os fornecedores que trabalham connosco responderam a todos os pedidos dos nossos clientes, embora não pudessem ter a confirmação de que eram clientes. Eles sabiam que iríamos então resolvê-lo, o que fizemos. De facto, durante essas semanas, o cliente NPS [Net Promoter Score, um indicador utilizado em programas de experiência do cliente para determinar a lealdade do cliente a uma empresa] subiu mesmo que o serviço fosse objetivamente pior. E fê-lo porque éramos transparentes e os clientes compreenderam a situação.
Este ciberataque marcou um ponto de viragem na estratégia de cibersegurança da empresa?
Já tínhamos um modelo de segurança holístico (algo que poucas organizações têm), ou seja, existe uma única pessoa responsável pela segurança lógica e física e um roteiro definido; no entanto, no final existem milhares de pontos de contacto da MAPFRE com o mundo exterior: fornecedores, a nossa rede de escritórios… Aprendemos muito com esta situação, mas a realidade é que o nosso pessoal estava muito vigilante e conseguimos manter todos os dados de backup e restaurar todo o equipamento e servidores de aplicações da empresa. Foi um trabalho tremendo, mas conseguimos fazê-lo.
Como vê o resto das empresas do setor e quão avançado vê o próprio setor dos seguros em relação a outros que estão à sua frente, como a banca? Está preocupado com a concorrência de algumas das empresas tecnológicas que estão a tentar posicionar-se neste mercado?
Eu faria uma lança a favor do setor dos seguros, que tem a reputação de ser muito tradicional e não é; de facto, estão a ser levados a cabo projetos muito interessantes no setor, muitos deles por empresas seguradoras.
O mercado de seguros é uma atividade muito importante e menos simples do que parece. Alguns dos grandes players tentaram estabelecer-se neste campo e não tiveram sucesso. Houve mesmo operadoras que tentaram substituir-nos diretamente, o que é um erro básico e acabou em fracasso.
Mas não estamos particularmente preocupados. Temos de garantir que isso não aconteça como noutros setores onde existem empresas tecnológicas que estão a levar algumas partes da cadeia de valor. Eu estaria mais preocupado com as start-ups que compreenderam que podem posicionar-se numa parte da cadeia de valor, há empresas que se estão a sair muito bem e o que precisamos de fazer é aliar-nos a elas. A nossa empresa Savia é um agregador de arranque. Nós, como muitas empresas, estamos a dedicar-nos a colaborar com todo o sistema insurtech, a integrar estas empresas na cadeia de valor para aprender umas com as outras… E nesta colaboração estamos a alcançar muitos benefícios mútuos.
No setor dos seguros, a MAPFRE está confortavelmente posicionada e à frente em muitos aspetos, especialmente na gestão de dados e clientes; contudo, o setor dos seguros não é a nossa referência, mas a banca é, o que sempre esteve à frente. O nosso objetivo é ter um nível de desenvolvimento semelhante ao dos bancos mais avançados.
“Acreditamos nas pessoas e no contacto presencial. Não é a mesma coisa vermo-nos num ecrã”.
Finalmente, parte da sua responsabilidade como CEO da empresa é a gestão de pessoas. Como resultado da pandemia, a forma de trabalhar mudou em muitas empresas com o aumento do teletrabalho ou do trabalho híbrido, qual é a sua política na MAPFRE?
Na pandemia fizemos o que tínhamos de fazer e em apenas uma semana todos os empregados trabalhavam à distância, o que provou o valor da nossa área tecnológica. A produtividade não sofreu e os nossos agentes e escritórios de vendas, graças ao CRM que temos, continuaram a vender.
Agora que a crise passou, embora haja flexibilidade na empresa e uma margem para o teletrabalho (os empregados têm uma quota de horas de trabalho à distância), a nossa filosofia baseia-se no facto de sermos uma empresa de pessoas que trabalham para pessoas. Acreditamos nas pessoas e no contacto presencial. Ver-se num ecrã não é o mesmo que interagir pessoalmente. Esta mesma entrevista não teria sido a mesma se tivesse sido feita por videoconferência.
