Por Christina Wood
Foi promovido a CIO! Espero que esteja bem preparado para dar o salto, pronto para liderar a sua equipa, ganhar a confiança dos seus colegas, representar a equipa de TI eficazmente perante a administração e ser uma estrela na próxima reunião do conselho.
Nada disto é fácil. E enquanto toda a orientação e treino que recebeu ao longo do caminho pode ajudar, nem todos os líderes de TI sabem por onde começar quando assumem o cargo. Como forma de oferecer um manual para novos CIO, pedi aos veteranos CIO e líderes tecnológicos que me aconselhassem sobre como fazê-lo desde o primeiro dia. Os seus conselhos também podem ajudar a melhorar as suas hipóteses de conseguir esta promoção para CIO – se ainda não chegou lá.
Se há uma chave para desbloquear este próximo nível da sua carreira – além da experiência e conhecimento profundo da tecnologia – pode resumir-se numa única palavra: “Ouçam”, diz Leon Roberge, CIO da Toshiba America Business Solutions e Toshiba Global Trading Solutions. “Já vi muitos gestores que não ouvem”, diz. “Tentam ditar.”
Se ouvir – os seus subordinados diretos, os seus colegas, os líderes empresariais da sua empresa, o CEO e o conselho de administração – aprenderá as facetas-chave necessárias para um início bem-sucedido do papel CIO: o que a sua equipa precisa, quais são os problemas, como a tecnologia pode ajudar outras iniciativas empresariais e o que a administração está disposta a pagar.
1. Faça um tour de escuta
Ouvir é tão importante para a transição para a liderança de TI, que Liz Ebert, CIO consulting partner da Infosys Consulting, acha que a primeira coisa que deve fazer é ouvir. Antigamente, podia significar vaguear pelo escritório e perguntar a todos o que está a funcionar, o que não está, e o que as pessoas gostariam que mudasse. Pode ir até ao ponto de viajar para se encontrar com os seus colegas noutras partes da empresa, outros líderes, o CEO e, quando possível, membros do conselho de administração.
“Hoje em dia é mais fácil. Pode apenas alinhar conversas virtuais”, diz Ebert. O objetivo de um tour de escuta é entender como a tecnologia que gere funciona do ponto de vista das pessoas que a implementam e usam. “É um esforço para compreender as diferenças de negócio à medida que se passa por regiões, fábricas ou funções”, diz. “Estou a trabalhar com o CTO de um cliente de retalho, por exemplo. É a primeira vez que trabalha no retalho, por isso planeia trabalhar na loja.”
Uma visita de escuta – e “acompanhamento”, em que os líderes de TI vão ao campo para aprender como os colaboradores trabalham – ajuda-o a compreender os problemas de negócio que a tecnologia tem de resolver. “Quando se é um CIO, é preciso ver onde a borracha encontra a estrada. Portanto, se estiver a executar, digamos, uma grande implementação do SAP, vá à fábrica ou ao departamento de contabilidade e olhe para os sistemas em ação para obter um a informação certa do que foi bem sucedido e o que não correu de acordo com a previsão”, diz Ebert.
2. Ir para a escola em negócios
É possível que, até agora, o seu foco tenha sido apenas na tecnologia. Uma das grandes diferenças entre trabalhar numa equipa de TI, mesmo num papel de liderança, e ser CIO é que terá de perceber como é que a tecnologia se enquadra nos maiores objetivos de negócio da empresa. Terá de ser tradutor de tecnologia e defensor do CEO, liderança empresarial e conselho de administração. Para isso, primeiro tem de compreender o negócio.
“Podemos apresentar soluções técnicas criativas”, diz Roberge. “Sabemos que precisa de um sistema de e-mail, um sistema CRM e um ERP. Mas como é que a empresa quer usar estas ferramentas? Como é que o vendedor vai vender o produto e obter uma cotação, obter os requisitos fiscais, coisas assim?”
É pouco provável que os líderes empresariais compreendam a tecnologia da mesma forma que você. Portanto, deve entender o negócio para ajudar as outras unidades de negócio, o CEO, e o conselho de administração entender como a tecnologia de pode encaixar nos seus objetivos.
“Como especialistas em tecnologia, conhecemos muito bem a nossa tecnologia”, diz Roberge. “Mas pode haver um caso de negócio que diz que tem de ir noutra direção. Oiça um pouco. Entenda por que a empresa acha que quer mover-se nesse sentido.”
3. Torne-se um defensor dos seus novos relatórios
Ser promovido a uma posição de liderança pode criar constrangimentos à medida que passa de uma equipa para capitão dessa equipa. Mas de acordo com Kirby Frugia, vice-presidente de engenharia da MURAL, esta transição é a sua primeira oportunidade de liderança.
“É preciso estabelecer confiança”, diz. “Quando entrar neste novo papel, concentre-se em ouvir estas pessoas. Que preocupações têm? Podem estar preocupados que a relação deles esteja a mudar, mas podem mostrar-lhes que agora são os seus defensores.”
Quando trabalharam juntos como colegas, enfrentaram juntos os mesmos desafios. “Agora pode enfrentar um ou dois dos mais fáceis”, diz Frugia. “Procure algumas vitórias rápidas. Procure coisas com as quais sabe que a equipa se debateu, e agora que está em posição de ajudar, mergulhar e fazer isso. Escolha algo que possa requerer um pouco de esforço, mas é algo que sabe que pode fazer. Algo que beneficie diretamente as pessoas desta equipa, para que comecem a vê-lo como o seu defensor.”
4. Abordar possíveis ressentimentos dos rivais
Se foi promovido a liderar uma equipa e alguém dessa equipa também procurou o seu novo papel, pode ser particularmente desafiante ganhar a confiança dessa pessoa. “Quando comecei uma empresa, havia alguém na minha equipa que queria o emprego que eu tinha”, conta Frugia. “Felizmente, falaram comigo sobre isso. Trazê-lo para a superfície permitiu-me enfrentá-lo de frente.
O primeiro passo aqui é identificar por que razão esta pessoa procurava uma promoção e, se possível, satisfazia algumas destas necessidades. “Era que queriam um aumento salarial?” Pergunta de Fruga. “Ou queriam desenvolver as suas capacidades de liderança e estar numa posição com maior impacto?”
Só sabendo as suas razões será capaz de lidar com esta situação delicada. Ignorá-los e esperar que as coisas se corrijam, provavelmente vai piorar a relação. “Pense em como pode apoiá-los nos seus objetivos”, diz. Se não o virem como concorrente, é mais provável que as coisas corram bem. Se o virem como um rival, podem sentir a necessidade de minar toda a sua autoridade.
“Concentrar-me-ia em como posso ser o advogado deles”, diz. “Como posso ajudá-lo a superar isso? Tudo bem se não estiverem felizes. Não pode fazê-los felizes com o facto de não terem o papel que queriam. Mas pode entender a causa da sua infelicidade. Pode ajudá-los a alcançar algo que querem alcançar. Se estão a demonstrar comportamentos que não são saudáveis para si ou para a equipa, resolva-o de frente. A pior coisa que pode fazer é deixá-lo ser tóxico ou deixá-lo ferver ou não reconhecer que existe.”
5. Conheça o seu público dirigindo-se a administração
“A capacidade de comunicar estratégias tecnológicas, prioridades, trade-offs e investimentos de uma forma que pode ser claramente entendida por um público não técnico faz com que um CIO realmente se destaque na sala de reuniões”, diz Lily Cheng, fundadora da Hubel Labs. Cheng atua no conselho de seis empresas e tem sido alvo de numerosas boas e más apresentações de CIO a nível do conselho de administração. Ao pedir a aprovação do conselho para as despesas. Não o entenderão se falar em siglas ou usar jargões técnicos. Se for tradutor, um sussurro de tecnologia para eles, no entanto, vai sair-se bem.
Tenha em mente o seu público – compreensão e interesse pela tecnologia – bem como o seu objetivo para esta conversa ao submeter o seu pedido.
“O conselho de administração está preocupado se os recursos certos são atribuídos à tecnologia e se esses recursos estão a ser efetivamente utilizados para cumprir os objetivos estratégicos do negócio, a existência de dívida tecnológica e até que ponto isso está a abrandar a empresa e como a capacidade tecnológica é medida e oferece uma vantagem competitiva sustentável na indústria” explica Cheng. “O conselho está preocupado com os processos de governação e com a gestão proativa dos riscos relacionados com a tecnologia. Ser capaz de elevar a conversa a um nível estratégico diferencia um líder da suite C de um carrasco.”
Se entender que está pronto para impressionar com a sua experiência tecnológica sem ler a sala, esta conversa será difícil.
“Já participei em muitas reuniões do conselho de administração”, diz Cheng, “onde o CIO apresenta uma lista de iniciativas do ponto de vista de um informático – desde a “adoção de micro serviços de arquitetura” até “mover-se para a cloud” até à “implantação de CI/CD” – apenas para ver os olhos dos membros do membros do conselho envidraçados com os jargões.”
6. Ajude todos a compreender os desafios da escassez de talentos de TI
A escassez de talento é real. E pode limitar o que pode realizar e o que a equipa de gestão deve esperar da tua equipa de tecnologia. “O maior desafio que ouvimos quando falamos com os CIO é que a batalha pelo talento no mercado de hoje é feroz”, explica Jonathan Seelig, cofundador e chefe executivo da Ridge. “Comunique isto honestamente com aos seus colegas executivos de nível C, o CEO, e subordinados diretos”, diz. “Todo o planeamento do CIO tem de ser feito com uma avaliação realista do mercado de talentos.”
Tal como deve considerar objetivos de negócio ao falar com o conselho de administração, deve considerar o que é possível – com o talento que tem e pode obter – ao planear iniciativas tecnológicas.
“DevOps, arquitetos de cloud, engenheiros de integração e profissionais de segurança são difíceis de contratar e mais difíceis de manter”, diz Seelig. “Vimos os CIO entrarem em organizações determinadas a usar ferramentas específicas, fornecedores de serviços na cloud ou tecnologias, apenas para descobrir que o talento interno não está familiarizado com estas tecnologias.”
Seelig sugere que siga os padrões e protocolos da indústria para criar sistemas sustentáveis. “Ao escolher arquiteturas que cumpram os padrões e protocolos da indústria, obtém-se mais flexibilidade.”
7. Foco do cliente
Uma forma de alinhar o seu pensamento com o resto da empresa e objetivos de negócio, diz Eddy Wagoner, o CIO digital da JLL, é mudar o seu foco para o cliente e como a sua tecnologia irá afetá-los.
“Historicamente, a TI era aquela equipa que estava na cave”, diz Wagoner. Recebemos pedidos dos empresários. Aqui na JLL, pensamos no nosso cliente como o imobiliário que lidava com os clientes.”
Mas a Wagoner tornou-se recentemente uma defensora do incentivo à TI para mudar o seu entendimento de “cliente” para o verdadeiro cliente da empresa. Esta mudança de mentalidade ajuda a alinhar o seu pensamento e objetivos com os de outros líderes da empresa para que a TI possa colaborar e infundir tecnologia em decisões de processos precoces.
“A tecnologia é o valor que trago para o negócio”, explica. “Focar-se na obsessão do cliente que todos temos – seja negócio, finanças ou TI – ajuda muito a trazer as pessoas para a mesa em torno de um desafio comum, um tema comum. Cria relacionamentos e oportunidades onde podemos ter conversas, mesmo sobre tecnologia, que são mais colaborativas.”
Esta simples mudança de foco, diz, ajuda os líderes empresariais a compreender também a necessidade de tecnologia.
“Podemos mudar a conversa para ajudar os líderes empresariais a entender que ter uma política de cibersegurança eficaz e as pessoas certas devem fazer parte da nossa cultura de negócios em geral”, diz Wagoner. “Mude a conversa – este é um mal necessário, está a gastar dinheiro – para ajudar os líderes empresariais a entenderem que a tecnologia, especialmente a segurança, pode aumentar a velocidade da nossa entrega, permitir o crescimento da receita e construir resiliência empresarial.”
