Por Doug Drinkwater, CIO
Como CIO da Oxford Said Business School, o papel de Mark Bramwell já era complexo o suficiente quando a pandemia global levou milhares de alunos e funcionários para o ensino à distância. Quase da noite para o dia, houve necessidade de impulsionar a inovação e reinventar os negócios de sempre.
“Parece que, como escola, equipa e pessoalmente, nunca trabalhámos tanto para manter a escola operacional, apoiando o trabalho remoto, presencial, híbrido e em e-learning e ainda as novas iniciativas trazidas pela pandemia”, diz Bramwell.
Quando Tate e Lyle anunciaram a sua intenção de dividir a empresa em duas, no verão [norte-americano] passado, sendo os seus negócios de ingredientes de commodities de propriedade e controlados por uma empresa de ações, o CIO do grupo, Sanjay Patel, viu-se não só empolgado e desafiado pela atividade de separação dos negócios, mas também a rever o valor das TI.
“Como separamos as empresas agora, na empresa que sobrou, qual será a importância da tecnologia para impulsionar essa estratégia?”, questiona Patel, um engenheiro químico que se tornou consultor antes dos seus primeiros passos no cargo de CIO.
“Serei capaz de elevar a função de TI e a minha função, seja eu ou outra pessoa nessa função de CIO, onde podemos realmente ser um parceiro igual à mesa?”, questiona.
Para CIOs como Bramwell e Patel, agora é a hora de redefinir as suas funções e responsabilidades, redesenhar os limites do que o trabalho envolve e mudar a perceção das TI da empresa para melhorar o desempenho.
O CIO como parceiro estratégico
A mudança de papel do CIO significa que é um trabalho consideravelmente diferente de quando foi concebido pela primeira vez na década de 1980. O CIO de hoje ainda é responsável por gerir e implementar sistemas de tecnologia de informação e supervisionar equipas de tecnologia, mas há um foco maior em ser parceiro de negócios estratégicos, trabalhando ao lado de colegas de nível C e de linha de negócios para impulsionar mudanças e inovações nos negócios.
De acordo com o relatório ‘State of the CIO de 2022’, do CIO, 86% dos entrevistados veem o papel do CIO como mais digital e focado na inovação, com 84% caracterizando o CIO como um agente de mudanças crítico, assumindo a liderança na transformação de negócios e tecnologia.
A natureza variada da função significa que os CIO devem conhecer o valor que agregam, as suas habilidades e deficiências e onde podem contar com a experiência interna e externa. Tal é o papel, brincou uma vez Paul Coby, da Johnson Matthey, que o CIO ideal combinaria a solução de problemas do cientista da computação, Alan Turing, a narrativa do biólogo e radialista, David Attenborough, a liderança do revolucionário Nelson Mandela, a visão estratégica do inovador do Serviço Nacional de Saúde, Aneurin Bevan, e as habilidades de computação de Ada Lovelace.
“Então, trata-se dos bits técnicos”, disse Coby no ‘2021 Official CIO UK Summit’. “Mas resolver problemas, explicar a complexidade, reunir pessoas e ter uma visão estratégica de negócios são tanto sobre ser um CIO quanto sobre capacidades técnicas nos dias de hoje”.
Pode-se argumentar que grande parte do sucesso das TI resume-se à superação das barreiras linguísticas dos negócios, bem como à forma como o CIO se posiciona na organização. Muitos estão claramente a mudar aqui, com 58% dos entrevistados da linha de negócios da pesquisa ‘State of the CIO’ a descrever o seu CIO como consultor estratégico, acima dos 28% em 2021.
O CIO como colaborador e cocriador
Stuart Hughes, diretor de Informações e Digital (CIDO) da fabricante de motores de aeronaves, Rolls Royce, acredita que a tecnologia é o negócio e, para isso, os CIO devem tornar-se líderes multidisciplinares com assento – e voz – na mesa do C-suite. Eles devem ser capazes de falar a linguagem dos negócios até ao ponto em que a empresa os veja como “um de nós”, em vez de “um deles”.
“Filosoficamente, acredito que o nosso papel é treinar e apoiar os negócios e funções individuais para se transformarem, em vez de serem transformados pelas TI”, diz Hughes. “Há maior sucesso quando o financiamento para investimento e mudança de TI é patrocinado pela organização que lidera a atividade de transformação geral na qual a mudança de TI está inserida”.
Hughes lembra-se de uma época em que trabalhava na construtora JCB, quando se apoiou nas equipas que trabalhavam na tecnologia de rastreamento de ativos, ajudando-as a criar uma visão para o produto, uma nova proposta e um vídeo para demonstrar a oportunidade e obter o suporte de toda a empresa.
“Com um pouco de financiamento e a minha capacidade de influenciar stakeholders seniores, nasceu uma linha de negócios totalmente nova e desenvolvemos um novo grupo de apoiantes para atividades mais amplas de transformação digital”, disse Hughes.
“Muitas vezes, quando os líderes seguem em frente ou as responsabilidades são realinhadas, encontra-se numa posição privilegiada para assumir um papel de liderança ou responsabilidades adicionais. Isso pode parecer uma maneira gentil de ganhar influência ou expandir o seu papel”.
CIO como líder empático
Uma lição de liderança na era da pandemia que pode ficar: a importância de colocar as pessoas em primeiro lugar.
Dan West, CDIO do Departamento de Saúde da Irlanda do Norte, descreve a noção de limites como “relativa”.
“Atravessávamos a Delta e a Ómicron já estava sobre nós”, disse. “Parecia interminável e estabelecer limites não era uma prioridade”.
Desde o desenvolvimento de sistemas de teste, rastreio e proteção, até à criação de sistemas de implantação de vacinas e lançamentos de vacinas, só agora as expectativas internas e externas podem começar a ser alteradas. West está a tentar voltar a alguma normalidade e longe de expectativas irreais e intensidade insustentável, revendo políticas arbitrárias, tratando a equipa com respeito e sendo capaz de dizer não.
Este último ponto chama a atenção de Jason James, CIO da NetHealth, fornecedora de software de EHR com sede em Atlanta: “É preciso estar disposto a redefinir as expectativas (…)”, diz.
Os estresses e tensões da pandemia levaram os CIO a tornarem-se líderes mais empáticos, diz James. “Como mantemos as pessoas envolvidas se quatro paredes não importam mais? Como garantir que as pessoas têm o que precisam? Como estamos focados nas soft skills? Como as pessoas se sentem agora? É um papel muito diferente do de há dois anos”.
Rebranding de TI para a nova realidade
Algumas organizações passaram os últimos dois anos a reformular a marca dos departamentos de TI, principalmente quando passaram a dar prioridade ao digital e os executivos reconheceram o valor que as tecnologias digitais podem trazer.
Victoria Higgin, diretora Digital e de Informações da National Highways (anteriormente Highways England), viu a evolução da sua equipa de TI de tomadora de pedidos para parceira de negócios, com a equipa de 270 serviços digitais reforçada por um novo relacionamento comercial. O CIO do Financial Ombudsman Service, com sede em Londres, Nicola Wadham, fez um movimento semelhante na organização sem fins lucrativos, estabelecendo o grupo de serviços digitais, de tecnologia e de dados com uma abordagem mais orientada a serviços para a entrega de TI.
Patel, da Tate e Lyle, equiparou a tecnologia a uma commodity como a eletricidade, com um rebranding que mudou as expectativas do que as TI podem oferecer. A tecnologia da informação tornou-se habilitação digital, os gestores de relacionamento comercial são parceiros de negócios e os gestores de projeto tornaram-se facilitadores de tecnologia.
O CIO global da Twinings Ovaltine, Sandeep Seeripat, deixou as suas metas de alinhamento de negócios claras, renomeando a TI como BizTech.
“Essa mudança enfatizou o facto de que passámos a trabalhar para fazer e vender saquinhos de chá e produtos Ovomaltine antes de sermos tecnólogos. Se há alguma função numa empresa que não tem limites é a TI”, diz.
