Por Thornton May
A transformação digital não é nova. Na verdade, está na agenda dos CIO há pelo menos 35 anos.
Ajudei a desenhar e gerir o meu primeiro simpósio sobre transformação digital em 1987. Os oradores principais foram o CEO do fornecedor de tecnologia emergente e o Presidente/CEO de uma das maiores e mais sofisticadas instituições financeiras do mundo.
As mensagens entregues do lado da oferta e da procura da indústria tecnológica na época não eram muito diferentes das que atualmente pulsam através de podcasts, webinars, chamadas de zoom e whitepapers de analistas.
Isto não significa que não houve progresso.
Embora o termo em si tenha sido relegado para o estatuto de banalidades, fruto de décadas de uso excessivo e uso indevido, a verdade é que a transformação digital é o que o CIO faz todos os dias.
Seis verdades sobre a transformação digital
Depois de mais de três décadas de trabalho árduo, aprendemos muito sobre o que é, e não é, a transformação digital. Aqui tem um resumo:
A transformação digital não é digitalização — a digitalização é a aplicação de novas tecnologias aos processos de negócio existentes.
A transformação digital não é uma estratégia – uma estratégia tem um ponto final, um conjunto de táticas desenhadas para atingir esse ponto final, e uma linha de tempo.
A transformação digital não é um projeto de prazo fixo — a transformação digital não se consegue em três meses, seis meses ou 18 meses; nunca termina.
A transformação digital é difícil — os dados da BCG indicam que apenas cerca de 30% das iniciativas de transformação são bem-sucedidas.
A transformação digital é importante — na verdade, é existencial; o futuro é digital. Como o meu amigo futurista Gerd Leonhard proclama veementemente: “A vida real acabou.”
A transformação digital tem menos a ver com a atualização da pilha de tecnologia em escala e mais em atualizar o seu pensamento estratégico.
Estratégia de TI na era digital
Do ponto de vista macro, tudo o que a internet fez com a indústria da música agora está acontecendo com todas as outras indústrias. O caminho a seguir começa com a estratégia e essa inicia-se com conversas – com clientes, funcionários, fornecedores e partes interessadas.
Precisamos parar de falar sobre transformação digital e começar a prestar mais atenção às conversas que ocorrem em toda (e fora) da empresa.
Karen Stephenson, uma das grandes pensadoras deste século, defende a identificação, análise e ampliação dessas conversas para criar mapas que mostrem as “cordas” da instituição (ou seja, como as coisas realmente funcionam), em comparação com o organograma, que descreve as “regras” de uma instituição.
Antropólogos e sociólogos dirão que os humanos se classificam patologicamente (e outros) em categorias. É através de conversas que tais categorizações são reveladas. A prestação explícita destas categorizações é o ponto de partida do caminho para o futuro.
Quatro passos para liderar através da transformação
Mais de trinta anos de transformação digital forneceram um rico conjunto de dados de como as populações do local de trabalho reagem às mudanças tecnológicas. Sabemos que existe uma espécie de etnografia digital. Existem nativos digitais, trabalhadores que cresceram com ferramentas digitais; imigrantes digitais, trabalhadores abertos a aprender e mudar; e refugiados digitais, trabalhadores que evitam agressivamente as ferramentas digitais. Cada grupo precisa de uma liderança personalizada.
Gaste mais tempo na estratégia. Um compêndio de pesquisas académicas sobre onde o tempo de trabalho é gasto indica que os executivos atualmente gastam cerca de uma hora em cada cinco em estratégia. Os executivos precisam dedicar mais tempo à estratégia. O Center for Management and Organization Effectiveness estima que o líder médio gasta 25 minutos por dia em estratégia e planejamento.
Cuidado com a armadilha da conformidade. Nos EUA, por exemplo, cerca de 12% do PIB é gasto em conformidade regulatória. Diante de enormes incertezas, muitas organizações essencialmente desistiram de elaborar estratégias, decidindo, em vez disso, que a conformidade regulatória será um substituto para a estratégia. Alguém realmente quer trabalhar numa empresa cuja habilidade principal é compliance?
Abrace a incerteza. Os futuristas honestos admitirão que as previsões modernas não são mais precisas do que os augúrios gerados pelos antigos gizzard squeezers que procuravam aconselhar os generais romanos quando e onde os visigodos poderiam atacar. O futuro não pode ser previsto, mas pode ser preparado. É possível estar do lado certo das grandes tendências.
O caminho a seguir requer o estabelecimento de processos para identificar os primeiros sinais de mudança (alguns chamam isso de Pivot Hunting). Ao reconhecer os pontos de inflexão, é preciso aproveitá-los. O proprietário de um conjunto de estacionamentos subterrâneos em Paris, reconheceu que os lugares de estacionamento não eram necessárias quando os trabalhadores não se estavam a deslocar para o trabalho, mudou e converteu as instalações subterrâneas sem luz em fazendas de cogumelos orgânicos.
Conte uma história. Vivemos num mundo confuso. Funcionários e clientes precisam de uma mensagem personalizada que explique para onde estava, onde está agora e para onde está a ir.
