Por Joanne Carew

O capital de risco é uma prática de usar fundos corporativos para investir, desenvolver ou patrocinar start-ups de forma a criar produtos ou serviços inovadores, incluindo aplicações tecnológicas. Ao contrário da I&D tradicional, o capital de risco normalmente envolve uma empresa de start-ups separada, financiada pela matriz corporativa, que tem a liberdade de operar sem burocracia corporativa e pode tornar-se um negócio autossustentável por si só.

“O capital de risco permite às empresas utilizar as tecnologias e modelos de negócio mais disruptivos que são suscetíveis de afetar o seu core business a médio e longo prazo, sem qualquer impacto operacional nos negócios a curto prazo”, diz Llew Claasen, managing partner da Newtown Partners, uma empresa de capital de risco em fase inicial que opera com escritórios na Cidade do Cabo, África do Sul e San Diego, Califórnia. É também uma ótima maneira de mudar a forma como as organizações e os líderes empresariais pensam a médio e longo prazo, porque expõe os colaboradores às tecnologias e modelos de negócio mais disruptivos, sem criar um impulso imediato para perturbar a forma como as pessoas trabalham.

O capital de risco pode fomentar a competição

“Esta abordagem de inovação possibilita que as oportunidades em estágio inicial obtenham recursos adequados e garantam que não enfrentem pressões de receita desnecessárias”, diz Claasen. Estes podem ser integrados à cadeia de valor corporativa quando forem muito mais maduros e confiáveis. Usado como parte de uma estratégia defensiva ou ofensiva, Claasen acredita que o capital de risco é a maneira mais apropriada de neutralizar certos tipos de concorrentes e gerir de forma proativa os conflitos de interesse que existem entre a empresa e a start-up desafiante.

Falando durante um painel de discussão na SA Innovation Summit, na Cidade do Cabo, recentemente, Mmathebe Zvobwo, um executivo da Telkom FutureMakers, observou que o capital de risco possibilita a parceria com start-ups de forma mais significativa e impactante. De acordo com a Zvobwo, o programa FutureMakers, por definição, foi lançado em 2015 para apoiar start-ups tecnológicas de diferentes formas. O seu trabalho enquadra-se em duas áreas de foco principais – a abertura de pequenas empresas de TIC à cadeia de abastecimento e construção da Telkom e o desenvolvimento de novas empresas tecnológicas do futuro. Como parte da área de foco da cadeia de abastecimento.

A Telkom associa-se às PME tecnológicas para entregar trabalho aos seus clientes. “Trabalhamos com start-ups para desenvolver e oferecer a nossa capacidade tecnológica para que possamos entregar aos nossos clientes. No ano passado, contratámos cerca de 8,4 milhões de dólares em serviços a estas pequenas empresas”, disse Zvobwo.

“No setor das telecomunicações, há perturbações em todo o lado”, explicou, referindo que com os consumidores sempre a pedir mais, “é muito importante para a Telkom acompanhar o que os nossos clientes exigem. Isto só pode acontecer se inovarmos no que entregamos e na forma como entregamos”, acrescenta. “Dada a taxa de mudança que está a acontecer, nenhuma organização terá todas as respostas. Isto significa que temos de olhar para fora do negócio e colaborar na criação externamente”, disse Zvobwo. Trabalhar com start-ups e PME é uma forma de acelerar a inovação e traduzir esta inovação digital em propostas de valor empresarial. “

Capital de risco em ação

Em março deste ano, a empresa de alimentos e bebidas Nestlé lançou a Nestlé Hatcher, uma plataforma de inovação aberta que oferece aos inovadores e start-ups a oportunidade de colaborar com a empresa para enfrentar alguns dos seus atuais desafios de negócio na região da África Oriental e Austral.

Também falando na SA Innovation Summit, João Barreto da Nestlé, chefe de inovação e PMO (gabinete de gestão de projetos), explicou como funciona o banco sul-africano BSED Hatcher. Segundo Barreto, um “desafio” é publicado na plataforma Hatcher e os inovadores e startups interessadas são convidados a apresentar as suas propostas de soluções. Após o encerramento das candidaturas, os diferentes conceitos são revistos. Os melhores candidatos são então entrevistados e um “vencedor” é escolhido. Esta start-up está integrada e depois trabalha em estreita colaboração com a equipa da Nestlé como parte de uma fase piloto. Durante este período, recebem o apoio comercial e tecnológico necessário. No final do piloto, a start-up apresentará a sua solução e a Nestlé decidirá se vai escalar a solução ou não. Se decidirem escalar, a start-up passará a ser fornecedora da Nestlé.

“Vemos a tecnologia como um facilitador muito importante para nós como uma empresa de alimentos porque nos ajuda a chegar aos consumidores. Hoje, no mundo tecnológico e digital em que vivemos, precisamos de utilizar as mesmas tecnologias que os nossos consumidores estão a utilizar. Em suma, trata-se de usar tecnologias emergentes para nos conectarmos com os nossos consumidores e permitir-nos comunicar melhor com os nossos clientes”, explicou Barreto, em declarações a CIO após a cimeira. Foi por isso que saímos do negócio e trouxemos inovações tecnológicas.”A maioria das start-ups são muito especializadas, especialmente no que diz respeito à tecnologia, e a Nestlé reconheceu que não têm necessariamente as mesmas competências especializadas internamente.”

Desde o lançamento do Hatcher, dois desafios foram completados. Apesar de Barreto não poder revelar muito, disse a CIO, que a primeira solução é uma plataforma baseada na nuvem que dá à Nestlé um espaço onde possam comunicar com os seus consumidores. “Demorou apenas seis meses, desde que o desafio foi lançado pela primeira vez, até que o piloto estava pronto para ser lançado no mercado. Esta é uma grande vitória para mim.”

O segundo desafio focou-se no comércio móvel e convocou start-ups criativas para identificar novas plataformas móveis emergentes que possam fornecer soluções de estilo de vida e envolvimento para milhões dos seus clientes na África Oriental e Austral. A solução atualmente testada utiliza a tecnologia USSD. “Esta tecnologia é particularmente relevante na África Oriental, onde há muitos telemóveis, mas não muitos smartphones. O desenvolvimento de uma aplicação, por exemplo, não chegará à mesma quantidade de pessoas que pode com dados de serviço suplementares não estruturados (USSD), que podem ser usados em smartphones e telefones convencionais. “

O que fazer e o que não fazer em capital de risco

Para Zvobwo, os líderes empresariais devem lembrar-se que o processo nunca será perfeito. “A verdadeira inovação significa que está sempre em territórios diferentes. Nunca vai ter uma receita que funcione sempre. Já vi algumas start-ups prosperarem e outras nem por isso. Como tal, o capital de risco exige que tenha uma cultura de aprendizagem e não se incomode com o fracasso.”

Quando falamos de capital de risco, falamos sempre de VC, acrescentou Barreto. Mas é tão importante que as empresas se envolvam na sustentabilidade a longo prazo das start-ups. “Obviamente, trabalhar com capital de risco s iniciais é arriscado, e é por isso que temos de fazer tudo o que podemos para mitigar esses riscos.” A abordagem da Nestlé passa por associar-se a start-ups desde o início, para que tudo o que é desenvolvido seja orientado para as necessidades do negócio e alinhado com elas. “Dito isto, estamos sempre abertos a ideias novas e criativas. Quando se está a fazer este tipo de coisas, temos de confiar que as start-ups têm o conhecimento e estão a par das últimas inovações que a empresa desconhece. Se funcionar, tudo bem. Se não funcionar, aprendemos, repensamos e começamos de novo.”

Olhando especificamente para os fundos de risco na África do Sul, Fabian Whate, chefe da Naspers Foundry, comenta que é importante lembrar que está a lidar num ambiente nascente. “Quase sempre apoiará os empreendedores que estão a fazer isto pela primeira vez. Isso significa que tem de arregaçar as mangas e entender que há muito trabalho a fazer. “

Para Claasen, se é o CEO da empresa, deve sentir-se confortável a investir em start-ups que podem ser mais prejudiciais para o seu core business e depois sentir-se confortável ajudando-os a alcançar esse potencial. “Vai acontecer, quer o faça ou não. Prefere que o seu concorrente tenha esta capacidade? “

Barreto concorda. “Nós, como empresas, precisamos de nos adaptar. Se estamos a dizer que estamos dispostos a trabalhar com start-ups e a desenvolver relações com estas empresas, temos de nos tornar mais abertos a correr riscos”, diz, explicando que muitas vezes há muita burocracia que impede as empresas de se moverem explorando novas e inovadoras oportunidades de forma rápida e com sucesso. A cultura é a chave para isto. “Se a sua cultura não se sentir confortável com novas ideias e fracassos, não estará disposto a correr o risco de investir numa start-up e trabalhar com start-ups.”

Ao adotar esta abordagem da inovação, Claasen sublinha que as empresas não tentam ir sozinhas. “Encontrar, estruturar, fechar e trabalhar com grandes start-ups é muito mais difícil do que parece e não se consegue gerir conflitos de interesses inevitáveis entre a sua organização e o portfólio de start-ups se estiver firmemente na área da organização. Deixe um gestor de fundos ajudá-lo, se eles sabem o que estão a fazer, não vão custar nada líquido ao longo da vida do fundo. ” Cobus Rossouw, vice-presidente executivo de digital e TI da Imperial Logistics Limited, partilha deste sentimento, notando que não é natural que a maioria das empresas saiba gerir e apoiar start-ups.” Tem de manter isto do lado de for da empresa, senão não vai a lado nenhum.”