A gestão da mudança é a disciplina que visa apoiar indivíduos, equipas e organizações durante processos de mudança através da combinação de ciências sociais e do comportamento, tecnologia da informação e soluções de negócio.

Actualmente, as empresas estão focadas na transformação digital, reinventando modelos e processos de negócio com recurso a dados e tecnologia. Estas mudanças digitais podem alterar a essência de uma empresa – veja-se, por exemplo, o caso dos fabricantes de impressoras que passaram a vender soluções de gestão documental. Chegar lá requer um realinhamento da forma como os trabalhadores olham para a empresa e para os seus papéis, como chegar aos clientes e como utilizar a tecnologia. E é nesta altura que a gestão da mudança entra em campo.

“Todas as empresas lidam com a mudança em algum momento”, diz Frank Calderoni, CEO da empresa de plataformas de planeamento e previsão de negócios, Anapalm. Calderoni foi também CFO e vice-presidente de operações da Red Hat e desempenhou funções de CFO na Cisco, QLogic e SanDisk.

A mudança “está relacionada com o ambiente externo em que a existe. A mudança é de facto uma questão de competitividade, de velocidade e de inovação”, sublinha Calderoni. “sabemos que temos de estar em constante mudança. O problema com a mudança é que algumas vezes não é fácil para as pessoas envolver-se e ser bem-sucedidas”.

O general prussiano Helmuth von Moltke (século XIX) disse uma vez: “nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contacto com o inimigo”

Envolver as pessoas requer uma liderança forte. “As mudanças falham quando começam nas bases, mesmo que comecem num grupo de entusiastas apaixonados”, refere Calderoni. “Sem o apoio que precisam para levar o processo para a frente em empresas ou organizações de maior dimensão”.

Uma vez que a mudança é normalmente conduzida a partir do topo do “C-suite”, os CIO estão bem posicionados para defender ou bloquear a mudança. Esta por isso uma oportunidade para os CIO e respectivas equipas. O CIO pode “agarrar-se às folhas de calculo e ferramentas legadas, mas vai tornar-se antiquado a qualquer momento. Ou, pode manter-se relevante no que se passa à sua volta. Parte disso está a mudar a forma como se fazem as coisas e as ferramentas que se utilizam.

Calderoni desenvolveu, ao longo dos anos, 10 verdades que, diz, “os líderes da mudança devem aceitar para ter sucesso”.

1. É tudo sobre pessoas

A tecnologia pode facilitar a mudança, mas o sucesso da mudança depende, em última instância, da adesão ou resistência dos empregados. “Começa com as pessoas”, diz Calderoni. “Assegure-se que está a pensar nas implicações que as alterações que pretende fazer têm nas pessoas. Há pessoas que vão ajudar no processo, outras que vão colocar obstáculos. Deverá minimizar o número de resistentes e maximizar os apoiantes”.

2. A mudança leva tempo

As tecnologias podem mudar rapidamente nas circunstâncias adequadas, mas mudar a forma como os empregados olham para os seus papéis, o negócio e a cultura da empresa não acontece de um dia para o outro. O tempo necessário para a mudança de “corações e cérebros” deve ser incluído no plano de gestão da mudança. “Vai levar tempo”, diz Calderoni. “Seja razoável nas expectativas que cria sobre o tempo que irá levar a fazer as mudanças. Inclua-o no plano. Pode ser agressivo, mas precisa igualmente de ser realista”.

3. Começar com uma visão

As estratégias de gestão de mudança de sucesso requerem um desenho claro do que se pretende atingir. A ideia não pode ser demasiado rígida – será necessário introduzir alterações ao longo do processo – mas será necessária uma visão clara dos objectivos que se pretendem atingir para que todos se movam na mesma direcção.

“Assegure-se de que existe uma visão”, assinala Calderoni. “Qual será o aspecto do sucesso depois de todo o trabalho desenvolvido? Ajuda a compreender o “porquê” e a valorizar e aderir a esse “porquê”.

4. Envolver os interessados

Para ter sucesso na gestão da mudança é necessário identificar as pessoas que serão mais afectadas pelas alterações propostas e envolve-las no projecto. Essas pessoas vão transformar-se nos maiores resistentes ou apoiantes da mudança. Se possível envolva-os na criação da visão de gestão de mudança desde o primeiro momento.

“Entenda quem precisa ser parte do processo de mudança e assegure-se que eles alinham”, sublinha Calderoni. “Assegure-se que estão dispostos a fazer a mudança e transforme-os em defensores do mesmo”.

5. Conhecer as compensações

Todas as mudanças têm impacto. Se destinar pessoas e orçamento a um projecto, outros projectos ou processos poderão ser afectadas. Quando planear a mudança, identifique outras áreas que poderão ser afectadas e procure quantificar esse efeito para equilibrar as alterações. “É necessário ter consciência de que não pode fazer tudo”, sublinha Calderoni. “Assegure-se das prioridades do que está a fazer e o modo como o está a fazer”.

6. Trabalhar com apoio

Ouvir vozes dissidentes pode ser valioso, uma vez que podem ter pensado noutras consequências que não tinha identificado. Mas não se consegue mudar uma organização com sucesso se as pessoas colocarem obstáculos a toda a hora. É necessário trabalhar com pessoas que partilham a sua visão e deixar os outros que não a têm.

“Assegure-se que está rodeado das pessoas chave, em especial aquelas que têm papéis críticos e que são os seus apoiantes”, diz Calderoni. “Eles compreendem o que está a procurar atingir e são participantes interessados e não resistentes. Vão dar-lhe o impulso necessário para superar os obstáculos.

7. Comunicar, comunicar, comunicar

Uma clara visão dos seus objectivos não o irá ajudar se não o partilhar. Calderoni diz que costumava promover reuniões, enviar emails, newsletters, utilizar intranets, videoconferência e outras ferramentas para partilhar as visões de mudança com os empregados. É preciso fazer tudo o que está ao seu alcance para fazer com que a visão chegue a todos se crie um sentido de missão entre os empregados.

“Quer que eles se abstraiam da sua situação pessoal e que pensem de um modo mais abrangente”, explica Calderoni. “É mais fácil dizer do que fazer. Algumas vezes pode convocar-se as pessoas para uma reunião de brainstorming. Pode-se retirá-los da rotina. Ajudá-los a compreender e apreciar que existem outras formas de fazer as coisas. Incutir-lhes a necessidade de vencer”.

8. Ouvir

A comunicação não é unidireccional. As partes interessadas, mais próximas do que pretende mudar, têm muitas vezes perspectivas diferentes das suas, pelo que o contributo deles é essencial. “Oiça tantas pessoas quanto possível”, sublinha Calderoni. “Receba informação e oiça à medida que vai trabalhando para que possa perceber quando é necessário fazer ajustes no percurso”.

9. Dar poder à maioria silenciosa

Em qualquer situação, algumas vozes serão provavelmente as mais barulhentas. Mas, tal não significa que representem a vontade de todos. Assegure-se que reúne opiniões daqueles que, de outro modo, não iriam falar. Sondagens anónimas é uma das opções, mas Calderoni assinala que é necessário formar e encorajar os indivíduos da maioria silenciosa a manifestar-se. “Há sempre resistentes com vozes dominantes”, afirma Calderoni. “Eles não estão necessariamente bem aconselhados. Envolva as pessoas certas e encoraje-as a falar também. Capacite esses indivíduos para que possam ter voz”.

10. Aprender ao longo do percurso.

O general prussiano Helmuth von Moltke (século XIX) disse uma vez: “nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contacto com o inimigo”. Esta verdade é igualmente válida na gestão da mudança. À medida que lidera a sua organização através da mudança, surgem novos e inesperados desafios. O sucesso da sua gestão de mudança depende do ajustamento a esses desafios. “Entenda que a todo o momento será necessário ajustar o projecto e reavaliá-lo para assegurar que ainda está no caminho certo”, diz Calderoni. “A informação nova vai acompanhá-lo ao longo de todo percurso até ao final do projecto”.