Fábricas de produtos digitais permitem um novo modelo de negócio na Toyota Financial Services

Vipin Gupta, diretor de digital e inovação, e a sua equipa viraram a lógica da transformação de cabeça para baixo para criar uma plataforma de financiamento de mobilidade como serviço que a TFS oferece agora como um serviço de marca branca para outras empresas de mobilidade.

Por Martha Heller

Vipin Gupta passou quase oito anos como CIO no Key Bank antes de ingressar na Toyota Financial Services em 2018. Enquanto lidera todos os aspetos da transformação digital e das tecnologias da informação, como diretor de inovação e digital da TFS, está a construir uma força de trabalho com mais experiência digital. Martha Heller, conversou recentemente com Gupta sobre a transformação que este ajudou a liderar, a estratégia por trás da nova arquitetura, e como Gupta acrescentou competências digitais à sua equipa.

Pode descrever a transformação digital da Toyota Financial Services?

A indústria automóvel está a remodelar-se num negócio de mobilidade que vai além da produção e venda de automóveis para fornecer serviços para transportar pessoas e materiais em segurança do ponto A para o ponto B. Então, há três anos, começámos a fazer a pergunta: “Se a Toyota Financial Services nascesse hoje, como é que o desenhávamos?”

A nossa resposta foi tornar-nos numa plataforma de financiamento de mobilidade e passar do financiamento cativo para a Toyota e a Lexus para a prestação de serviços financeiros a outras empresas de mobilidade. Quisemos oferecer os mesmos serviços de qualidade que oferecemos às nossas próprias marcas a outros fabricantes de automóveis e empresas de mobilidade.

Em abril de 2020, apenas sete meses depois de termos assinado uma parceria com a Mazda, lançámos o nosso primeiro negócio de marca privada como Mazda Financial Services numa nova plataforma de financiamento de mobilidade multi-arrendatário construída de raiz utilizando tecnologias de nuvem modernas.

Como transformou o negocio tão rapidamente?

A chave para a nossa mudança tão rapidamente veio de virar a lógica da transformação de cabeça para baixo. Sim, precisamos de transformar a tecnologia para transformar o nosso negócio, mas antes disso, focamo-nos em transformar os nossos comportamentos para avançar mais rapidamente com novas práticas de negócios digitais. O nosso foco inicial em comportamentos e hábitos foi a verdadeira mudança de jogo.

Uma das chaves para impulsionar a mudança de comportamento foi mudar o nosso modelo operacional de projetos para fábricas de produtos digitais. Sabíamos que o modelo tradicional de projeto com um prazo definido era ineficiente, com sobrecargas administrativas. As fábricas de produtos digitais, por outro lado, têm uma equipa dedicada, ou “fábrica”, responsável por melhorar continuamente a capacidade de um produto.

Em segundo lugar, adotamos a mentalidade de construir um produto de software da mesma forma que construímos carros. Aplicamos as práticas de engenharia e fabricação de automóveis de classe mundial da Toyota à engenharia de software. Projetamos cada fábrica digital com uma capacidade fixa que entrega mudanças de software a uma cadência fixa a cada duas semanas. Ao fixar a capacidade de produção e a cadência, cada equipa de fábrica foi naturalmente obrigada a priorizar-se para entregar o que é mais importante quando necessário, inspirado no princípio just-in-time. Isto ajudou a fornecer antecipadamente os recursos de maior valor comercial e com custos de entrega mais baixos.

Em terceiro lugar, colocámos os principais decisores da empresa em equipas de ação de liderança, que se reúnem regularmente, e respondem apenas a uma pergunta: Qual é o impedimento aos resultados da fábrica? O objetivo da equipa de ação de liderança é remover este impedimento com a convicção de que quando os impedimentos são removidos, os proprietários de fábricas feitas por energia levarão as suas equipas aos seus objetivos rapidamente. Isto deu-nos uma velocidade incrível.

Uma fonte significativa de resíduos de TI vem do tempo que leva a tomar decisões dentro e fora das TI. A velocidade do líder é a velocidade da equipa. O desperdício de tomada de decisão começa no topo da organização. Assim que tivermos clareza de decisão no topo, as equipas vão entregar-se rapidamente. 

Como foi a abordagem à nova arquitetura?

O nosso primeiro princípio orientador foi que, em vez de modernizarmos os sistemas legados existentes, um a um, desenhamos uma arquitetura completamente nova, tudo na nuvem, como se tivéssemos nascido hoje, o que nos tirou de conversas sobre a atualização de sistemas.

Em segundo lugar, a nossa arquitetura para cada sistema seria um design multi-tenant ligado por um I.D comum em todos os sistemas. Isto permitir-nos-ia prestar serviços aos clientes através de uma infraestrutura partilhada, mantendo os dados separados. Este ato de equilíbrio – partilha de infraestruturas mas não dados – significa que todos os sistemas que introduzimos ao novo ecossistema foram concebidos para serem multi-tenant, o que influenciou os nossos modelos de dados e o design da cadeia de fornecimento de dados.

O terceiro princípio não era apenas “API first”, mas “API must” para que todos os sistemas interajam entre si e para que os parceiros externos utilizem os nossos serviços. As APIs não eram uma opção, escolha ou ponto de decisão. A API e os micro serviços devem ser um modo de vida.

O quarto foi projetado para análise ágil, onde os dados, independentemente do local onde residem, estarão disponíveis para as nossas equipas de ciência e análise de dados. Chamamos a isto uma cadeia de fornecimento de dados, onde em vez de construir uma interface de dados do sistema para enviar dados para o armazém de dados, criamos uma nuvem de dados integrada para extrair continuamente dados dos nossos sistemas. Não só simplificamos o fluxo de dados para análise, como também reduzimos as interfaces do sistema peer-to-peer e libertamos os nossos sistemas operativos da responsabilidade de enviar os dados.

Finalmente, para a experiência do cliente, demos um passo além do omnicanal para “on my channel”, que prioriza o ponto de vista do cliente sobre a forma como desenhamos experiências.

Estes elementos – all in the cloud, sistemas multi-tenant, “API must”, cadeia de fornecimento de dados baseada em puxar e experiências “on my channel”- tornaram-se os princípios orientadores para cada sistema que construímos ou compramos. Esta abordagem padronizada permitiu-nos avançar rapidamente na construção da nova arquitetura.

Que conselho daria a outros CIO para desenharem uma nova arquitetura?

Um conselho não é focar tanto nos requisitos funcionais da arquitetura como ignorar os elementos operacionais da tecnologia, tais como capacidades de monitorização, deteção e autocorreção. Se o tivesse feito de novo, teríamos pensado mais nos elementos operacionais do ecossistema e concebidos de forma proativa e não reativamente, como estamos a fazer agora.

Além disso, uma nova arquitetura digital e modelo operacional requer equipas para desenvolver novas competências. Além de adquirir talento de fora deste mercado restrito de talentos, focamo-nos no desenvolvimento das nossas equipas existentes. Por isso, criámos a TFS Digital Academy em torno da ideia de “aprender, fazer, ensinar, fazer” para que todos possamos desenvolver as nossas competências digitais em conjunto. O nosso pensamento é que o ensino é a chave para a aprendizagem, e não há melhores professores do que os nossos próprios especialistas. Quer seja um funcionário ou consultor da TFS, está a ser formado nas mesmas práticas. Além de melhorar as nossas competências, tem gerado consistência nos nossos comportamentos e práticas, reduzindo ainda mais o desperdício e aumentando a velocidade.

Com base no papel que está a desempenhar na TFS, como vê a evolução da função CIO?

A função do CIO é ser o arquiteto da futura versão do negócio. Os CIO têm um ponto de vista corporativo holístico para influenciar o design não só da plataforma, mas também do modelo organizacional, modelo de negócio, e modelos de processo. Os bons CIO ligam as TI por dentro, mas os grandes CIO usam o pensamento e a inclusão do design para transformar a TI, alterando o que acontece fora das TI.

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