O design thinking para soltar o valor do negócio

O design thinking está a tornar-se um ingrediente chave para uma transformação digital de sucesso. Mas o que é exatamente o design thinking e como os principais CIO estão a aproveitar seu poder para aumentar o valor do negócio?

Por Clint Boulton

Os profissionais do design thinking observam e analisam os comportamentos dosutilizadores para obter insights sobre suas necessidades e desejos, de acordo com o Gartner. Os CIO usam insights para criar produtos e serviços digitais adaptados às necessidades dos clientes.

Projetar com o cliente em mente deve ser uma prioridade para as organizações de hoje, diz Jona Moore, Vice-presidente Global de Tecnologia da Frog Design. As empresas devem considerar profundamente o contexto no qual estão a construir serviços digitais para melhor garantir as suas hipóteses de sucesso. “A capacidade de mover e definir as expectativas dos clientes” é crítica, diz Moore.

Aqui está uma análise mais aprofundada de como as empresas estão a alavancar o design thinking como parte das agendas estratégicas corporativas.

Design thinking vs. design centrado no ser humano

O design thinking está intimamente relacionado ao design centrado no ser humano, e os termos são frequentemente usados de forma intercambiável. De acordo com Marcus Blosch, Analista do Gartner, ajuda pensar no design centrado no ser humano como um termo genérico sob o qual o design thinking se enquadra.

Se o design centrado no ser humano é a filosofia que coloca as pessoas no centro das soluções e serviços digitais que estão a ser projetados, o design thinking inclui as melhores práticas usadas para construir essas soluções. O design thinking e o design centrado no ser humano utilizam a antropologia, a sociologia e a psicologia para ir ao encontrpo dos desejos dos consumidores e podem incluir análise de rede social e análise narrativa.

“Trata-se de descobrir o comportamento, as motivações e as necessidades das pessoas e encontrar soluções e serviços adequados”, disse Blosch. “A caixa de ferramentas é ampla e variada”.

Princípios de design thinking

Provavelmente já ouviu esta expressão “começando com o cliente e trabalhando para trás”. Este é o ethos de onde surge o design thinking. E embora possa parecer senso comum, as empresas há muito adotaram a abordagem do tipo construa-e-eles-virão.

Antes do design thinking, a facilidade de uso era algo secundário. Os departamentos de TI pegavam nas especificações do negócio e passavam meses a criar soluções de tecnologia.

O design thinking representa uma mudança cultural nas “expectativas líquidas” das pessoas, o que enfatiza a fluidez das expectativas, diz Shelley Evenson, Diretor da consultora de design Fjord, da Accenture. Considere a revolução que a Apple iniciou com seu iPhone e o subsequente lançamento da App Store há uma década, que levou as pessoas a esperar ótimas aplicações móveis das suas marcas favoritas. Hoje, a maioria das empresas oferece aplicações móveis que facilitam as transações, incluindo pagamentos.

Como a tecnologia está cada vez mais entrelaçada na matriz de um negócio, mesmo as empresas tradicionais estão a considerar a experiência do utilizador como um fator-chave nas soluções tanto para funcionários quanto para clientes. Uma grande parte do trabalho de Evenson envolve falar com CIO e outros líderes de negócios sobre como construir software e serviços semelhantes ao Amazon.com, Airbnb e outros serviços que os consumidores acham que foram projetados para eles pessoalmente.

“…não pode ter um serviço corporativo que não leve em consideração a usabilidade, o desejo e a colocação das pessoas em primeiro lugar, em vez do que podemos fazer tecnicamente ou o que faz sentido para obter o que precisam”, diz Evenson.

Design thinking em ação

Uma abordagem de design thinking emergente une o design centrado no cliente com DevOps, uma prática de engenharia de software que enfatiza a iteração rápida usando construções de integração contínua e implantação contínua (CICD).

O Frog design, que ajuda clientes como BNY Mellon, Audi e British Telecom a operacionalizar o design, recomenda a criação de equipas de operações de experiência do cliente que criem serviços digitais de forma iterativa. Este método mostrou-se eficaz durante a pandemia, quando tantas marcas estão a sentir a pressão para se diferenciar com produtos digitais de primeira linha, diz Moore.

Embora não seja para todas as empresas, uma abordagem envolve separar equipas de produtos de TI para resolver o desafio de negócios. Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros, que ficava cansada da TI constantemente a dizer não, lançou uma equipa que foi capaz de criar produtos rapidamente, livre de cronogramas de compras e plataformas legadas.

A Pitney Bowes é uma dessas empresas que alavancou o design thinking para resultados excepcionais. A empresa de remessa de escritórios com 100 anos adquiriu tantas empresas ao longo dos anos que criar uma experiência unificada e contínua representou um grande desafio. Contratou a firma de design LUMA Institute para dimensionar o design thinking em toda a empresa, diz James Fairweather, Diretor de Inovação da Pitney Bowes.

LUMA ajudou a treinar 160 funcionários como profissionais de design thinking. Estes redesenharam os canais digitais da Pitney Bowe na linguagem de programação Angular, criaram “personas” de utilizadoress e ajudaram a mapear as jornadas dos clientes para mais de 60 produtos, incluindo suas estações de correio e serviços pós-compra. Estes funcionários trabalharam com os clientes para garantir que o processo de integração fosse tranquilo, envolvendo-se em sessões de feedback interativas para refinar os produtos.

Com o tempo, a Pitney Bowes aumentou o tempo de lançamento de novos produtos digitais em 50% e aumentou as interações com clientes em 85% ano após ano de 2018 a 2019, diz Fairweather.

Melhores práticas de design thinking

O design thinking pode ajudar a fomentar a inovação à medida que as empresas procuram “renovar-se” para acompanhar o ritmo das mudanças, diz Chris Pacione, co-fundador e CEO do LUMA Institute, que, além da Pitney Bowes, trabalha com McDonald’s, Google e Deloitte. Mas a mudança para o design thinking exige uma mudança de cultura. Pacione e Moore oferecem as seguintes dicas para implementar o design thinking.

Empatia: a falta de compreensão e empatia pelas partes interessadas é um grande motivo do fracasso das iniciativas digitais. Capturar empatia não é fácil, pois os utilizadores finais não compartilham uma mente coletiva. Além disso, as empresas também devem considerar aqueles que instalam, reparam ou mantêm as soluções que projetam. É aqui que a investigação contextual e outras técnicas de design etnográfico e participativo se tornam úteis.

Iteração: a governança corporativa tende a prejudicar a inovação. As organizações devem permitir as múltiplas falhas associadas a grandes ou novas ideias, diz Pacione. Aqui, a iteração é a chave, e as equipas devem continuamente esboçar, fazer storyboards e prototipar soluções com base no feedback das partes interessadas. Os designers de produto devem idealizar soluções com o negócio, acrescenta Moore, da Frog. Frequentemente, isso significa usar ferramentas baseadas em computação em nuven para ajudar a visualizar e rever regularmente a solução.

Pontos de falha do projeto: é vital identificar as áreas que não estão a funcionar e corrigi-las. Esta é uma das vantagens da iteração: designers e engenheiros podem corrigir bugs e peculiaridades de design do utilizador de forma contínua, diz Pacione.

Colaboração: as organizações devem conjurar boas ideias e colaborar com clientes e outros departamentos para implementá-las. Moore diz que os workshops tendem a funcionar melhor aqui, permitindo que equipas multidisciplinares introduzam conceitos com base nos pontos fracos dos clientes e coletem feedback sobre ideias e, eventualmente, protótipos.

Pacione diz que a necessidade de melhorar as experiências do cliente é o que leva a maioria das organizações a adotar o design thinking.

Armadilhas do design thinking

Embora seja verdade que a mudança cultural está entre os principais desafios dos CIO para impulsionar a transformação, as organizações também podem construir a tecnologia errada na hora errada, disse Moore.

Por exemplo, algumas organizações erram ao construir para a experiência da web de desktop quando o tráfego digital é cada vez mais gerado por smartphones. Ou eles ignoram as interações de voz num momento em que muitos clientes esperam recursos de assistente virtual semelhantes aos do Siri ou Alexa. Outros podem deixar de incorporar a acessibilidade em seus projetos, uma grande erro numa sociedade ávida por mais inclusão. Em suma, o contexto é importante.

“Nossos clientes mais bem-sucedidos adotam uma abordagem multidisciplinar”, diz Moore.

Outras organizações tropeçam nos seus próprios pés por estarem muito presas a práticas que exigem documentação e testes rigorosos, o que pode dificultar a construção de qualquer coisa iterativa, diz Evenson.

Embora os requisitos forneçam a ilusão de segurança, a maioria das organizações não tem memória muscular ou competências necessárias para adotar um desenvolvimento mais iterativo. “O que está a faltar na maioria das organizações é imaginação e criatividade – a capacidade de fazer as coisas de maneira diferente”, diz Evenson. “Pode ser um desafio criar”.

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