Como poderá ser um departamento de TI em 2030

Um exercício de antevisão sobre como será um CIO que hoje faz parte da geração “millennial”, proposto por Jennifer Beresford, directora de pesquisa na Gartner.

Jennifer Beresford, directora de pesquisa na Gartner

Suponhamos que o ano corrente é o de 2030, e existe uma hipotética empresa digital cotada na Nasdaq, a Poppy, com sede em Xangai, na China. A empresa cresceu de forma exponencial ao longo dos últimos 13 anos, desde os primeiros dias como um startup disruptiva com ideias próprias fundada em capital de risco durante 2017, mas mimetizando vagamente a Alibaba, mas inicialmente focada em serviços educacionais.

A Poppy já captou o mercado mundial de jovens sequiosos por ambientes de aprendizagem “inteligentes” capazes de acelerar processos de educação, qualificação e conhecimento. Actualmente classificada entre os três primeiros no seu mercado, atingiu esse patamar usando máquinas inteligentes e algoritmos para interpretar dinamicamente milhares de milhões de pontos de dados interligados através de uma infinidade de dispositivos e fontes na “Internet de Tudo“ da empresa.

A empresa conhece cada uma das preferências de aprendizagem dos seus clientes, variáveis ​​ambientais e emocionais e o seu melhor ritmo de absorção de conhecimento. Agora está pronto para dominar o mercado de serviços de formação personalizados e expandir-se rapidamente para mercados horizontais e verticais relacionados com a área, através de aquisições planeadas para 2030.

A empresa é grande e crescente, e precisa ser capaz de se flexibilizar e estender a sua actividade tão rapidamente quanto o mercado se expandir e a inovação fluir. O papel do CIO evoluiu conforme a empresa digital.

A pessoa neste papel agora é um executivo de acção global, experiente e capaz de atrair, inspirar e capacitar uma força de trabalho plural de pensadores independentes e multi-talentosos. O núcleo de sua organização de TI é uma equipe de alto desempenho com líderes talentosos.

Cada líder tem uma especialização aprofundada e demonstrando a sua capacidade de aprender e aplicar conhecimento. Mas cada um foi contratado para a equipa principalmente devido aos seus valores, curiosidade intelectual, optimismo e adaptabilidade como interveniente numa equipa multifuncional. Esses líderes mantêm o seu equilíbrio pessoal, enquanto abraçam e fluem com a velocidade, incerteza e ambiguidade do ambiente empresarial de 2030.

Unidades em auto-gestão e autónomas, em grande parte

A organização de TI da Poppy está organizada com uma estrutura altamente flexível de núcleos ou sub-unidades de equipas que alternam entre projectos e tarefas atribuídas conforme o fluxo de ideias, e as prioridades se re-equilibram e há surtos de procura. O domínio das TI é poroso e muda à medida que as equipas se formam e reformam, incluindo as pessoas de outras partes da empresa, promovendo a diversidade de pensamento e experiência.

Isso é comparado às hierarquias de agrupamentos funcionais ou centradas em produtos, usadas em 2017. O CIO lidera uma equipa de líderes de núcleos, cada um formando um conjunto autónomo de até 30 pessoas. Os indivíduos participam nessas equipas ou núcleos, e também podem juntar-se a grupos de especialistas para ampliar o seu repositório de conhecimentos.

Fornecedores externos, parceiros e especialistas individuais também estão envolvidos em tarefas ou projectos específicos, juntando equipas ou núcleos por períodos limitados, semelhante à formação de equipas e contratos ágeis e flexíveis usados ​​em 2017.

TI com centro de inovação e capacitação

O departamento de TI também é um centro de inovação e capacitação para produtos e serviços externos e internos, em vez de constituir uma função de tecnologia principalmente interna, como em 2017. O domínio de TI está em grande parte preocupado com um equilíbrio apropriado entre inventar, experimentar e optimizar/ ajustar.

Para inovar nos produtos, o CIO procura o envolvimento de pessoas oriundas das artes até as ciências. Os domínios de TI em 2030 precisam de antropólogos para interpretar comportamentos e psicologia.

Eles precisam de designers para imaginar e criar produtos e serviços visando optimizar as experiências dos clientes. Arquitectos e responsáveis de planeamento urbano de inspirados pelo digitalização, modelam e zelam o ambiente digital.

Os engenheiros criam componentes de produtos e serviços de TI externos e internos conectados numa malha de “Internet de Tudo”. Os cientistas de dados criam algoritmos de máquina cada vez mais inteligentes e atendem à disponibilidade e qualidade dos dados que alimenta a aprendizagem dos sistemas.

Isto pode acontecer?

O cenário representa apenas um mundo em potência, impulsionado por tendências de tecnologia e de gestão. No entanto, esta evolução pode ser modelada de várias formas:

‒ As abordagens de gestão emergentes (como a holacracia) podem ter dificuldade em ganhar dimensão ou tornar-se eficazes numa vasta gama de organizações.

‒ Os líderes individuais podem falhar. Nem os executivos de comando se tornam em líderes capazes de trabalhar com os novos graus de liberdade de recursos humanos, fluidez e incertezas. As empresas podem prestar serviços de suporte à abordagem, mas não promover a autonomia nos núcleos.

‒ Pode nem haver um departamento de TI ou sequer um CIO em 2030, pois todos os conhecimentos e responsabilidades poderão estar totalmente dispersos por toda a empresa.

Recomendações úteis em 2017

É hora de pensar como os profissionais da geração “millenial” se tornarão os CIO de 2030. Imagine e faça evoluir a sua ética e estilo, além os de líderes de TI. Adopte as práticas Agile de “liderança-servo” de “liderar por trás” para permitir maior autonomia, criatividade e auto-gestão na força de trabalho de TI.

Desenvolva cenários alternativos para a organização de TI capazes de ampliar os princípios das equipas ágeis. Incentive a sua força de trabalho a experimentar diferentes formas de organização e trabalho, observando, reflectindo, aprendendo e adaptando, de forma contínua.

Ajude os líderes emergentes do núcleo de TI a serem criativos na maneira como monitorizam, entendem e apoiam os seus recursos humanos, como indivíduos, com extrema flexibilidade na formação e reforma de núcleos ou equipas. Demonstrar e suportar fortemente a colaboração entre domínios e a exploração tolerante ao risco para acelerar rapidamente os ciclos de “formação de ideias [ou ideação] para entregar valor” à empresa.

Comece agora a procurar oportunidades de desafiar as pessoas, tirá-las das suas zonas de conforto para trabalharem em equipas nas quais nunca tenham pensado fazê-lo e explorar os seus limites como uma experiência e um estímulo à inovação.

Jenny Beresford é directora de pesquisa na equipa de consultoria da Gartner para CIO. Anteriormente, desempenhou funções de CIO em empresas de escala mundial. Desempenhou cargos de vice-presidente directora-geral em empresas de consultoria e tecnologia, trabalhou como formadora em metodologias Agile, liderança em inovação e transformação digital.

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