7 formas simples de os projectos Agile falharem

Criar e manter um programa Agile bem-sucedido requer um forte compromisso e planeamento cuidadoso. Mas arruinar uma iniciativa funcional desse tipo é incrivelmente fácil.

“O sucesso tem muitos pais, enquanto o fracasso é um órfão” dizia JohnF. Kennedy e muitos líderes empresariais citam a frase. No entanto, quando se trata de iniciativas Agile fracassadas, a declaração pode ser modificada para indicar: “o sucesso é um esforço de equipa, enquanto o fracasso é simplesmente culpa de todos”.

O mau planeamento por parte de uma equipa pouco preparada e mal informada, que estabelece objectivos irrealistas condena geralmente um projecto desde o início. Há sete formas simples de minar os projectos:

Planear em termos vagos e de forma caótica

Um dos grandes mitos em torno das metodologias Agile é que o planeamento e a estrutura não são essenciais. No entanto, isso simplesmente não é verdade. “Não são desculpa para o caos ou ausência de gestão”, diz Alan Zucker, director fundador da Project Management Essentials, uma empresa que fornece gestão de projectos e serviços ágil.

“O planeamento é essencialmente a sua estratégia de execução”, observa Umair Aziz, diretor-chefe de inovação e tecnologia da Creative Chaos, um que fornece serviços de produção, casting e desenho de eventos. O Agile Release Train (ART) é uma ferramenta básica de planeamento que alinha equipas individuais a uma missão comum de negócio e tecnologia.

“A gestão sénior selecciona projectos que deverão resultar na melhor relação de custo/ benefício para a empresa”, diz Rod Cortez, consultor senior e gestor de envolvimento da empresa de consultoria de tecnologia do grupo PSC. A produção das funcionalidades é estimada pelas equipas ágeis e planeadas num estrutura de “sprints”, períodos de tempo definido durante o qual o trabalho específico deve ser concluído e preparado para revisão.

“As empresas que usam uma metodologia de desenvolvimento ágil de forma eficiente podem planear a produção de recursos e execução de projectos, com três a doze meses de antecedência e alta percentagem de sucesso”, considera Cortez.

Formar uma equipa instável e mal seleccionada

A sinergia de equipa é a chave para um programa Agile bem-sucedido. “Se tem pessoas que trabalharam juntas ‒ e compreender os pontos fortes e fracos umas das outras ‒ tem uma vantagem frente a uma equipa de estranhos”, diz Aziz.

Quando se monta uma nova equipa torna-se vantajoso escolher pessoas com claro interesse e paixão no que fazem. Os recursos humanos existentes podem encerrar problemas complicados de resolver e as dependências entre equipas matam a agilidade, diz Steve Elliott, CEO da AgileCraft, um fornecedor de plataforma de gestão Agile. “As ferramentas estratégicas de gestão de ciclos de vida de aplicações (ALM, sigla em inglês) podem ajudar a identificar e sugerir maneiras de optimizar equipas para reduzir dependências”.

Zucker acredita que todas as equipes Agile devem ser auto-suficientes. “Por outras palavras, que não precisem de confiar noutras equipas especializadas para completar seu trabalho”, diz. E recomenda que procurem candidatos generalistas.

Comunicar de forma “cifrada” e pouco frequente

Equipas ágeis com atributos de comunicação pobres são não são geralmente bem-sucedidas. “As metodologias Agile pedem equipas com fluxo de comunicação e informação contínuo”, diz Zucker. E de forma regular com o dono do produto.

Os rituais diários, como as retrospectivas sobre os “sprints” feitas em pé, fornecem as melhores formas de desencadear correcções . “Se não houver uma correcção de curso iterativa, a equipa nunca melhorará”, diz Aziz.

Falta de entendimento sobre a abrangência ou foco do projecto

Ao contrário da maioria dos projectos tradicionais, o alcance de uma iniciativa Agile não está definida em livro. “Nos projectos ágeis, o proprietário do produto define a visão e plano”, diz Zucker. “A visão e esse plano orientam o processo de desenvolvimento”.

Aquele, explica Zucker, será desagregado numa série de compilações incrementais, cada uma fornecendo valor ao cliente. Os elementos a serem desenvolvidos pela equipa são mantidos numa carteira de produtos, uma lista hierarquizada de coisas a serem entregues.

Com cada incremento, a equipa escolhe essas funcionalidades ou características para desenvolver e entregar ao cliente.

Testar mal e ao acaso

O processo de testes é absolutamente crítico, diz o consultor de software Tom Brusehaver. “Ter testes unitários tornará os programadores mais confortáveis ​​ao mudar o código”, observa. “Os testes funcionais também ajudam a saber que, quando as coisas mudam, há efeitos, e talvez as mudanças precisem de ser ajustadas ou os que os testes precisarão de mudanças”.

Os testes de integração também são críticos. “Com os pequenos incrementos à escala dos ‘sprints’, todos devem ser capazes de se sentir à vontade que o produto a ser desenvolvido fará o que o proprietário/cliente quer”, diz Brusehaver.

Muitas equipas usam práticas de desenvolvimento orientadas por testes, nas quais os cenários de teste são escritos antes do código do produto.

Falha na obtenção do suporte da administração

Os benefícios das metodologias Agile são claros, mas é um erro assumir que todas as partes, particularmente líderes empresariais, concordem com isso desde o início. “As transformações são muito caras, o que cria pressão para se ter resultados imediatos” diz Elliott. É importante que, antes de começar uma verdadeira transformação ágil, haja a certeza de que alguém no topo da organização apoia uso da metodologia.

Um executivo que ganhe as “batalhas políticas” e insistir nas razões do projecto repetidamente, com a equipa. A melhor maneira de ganhar suporte é demonstrar que a metodologia ágil realmente aumentará as hipóteses de uma entrega bem sucedida do produto.

Também é importante abordar as preocupações dos funcionários e gestores que temem que as metodologias Agile possam afectar negativamente as suas carreiras. “Precisam de perceber que podem cometer pequenas falhas e não ser punidos”.

Desprezar os comentários dos clientes

O retorno obtido dos clientes sobre o produto é parte integrante do processo de entrega ágil. “Uma das principais diferenças entre as disciplinas ágeis e as metodologias de entrega tradicionais é que nos projectos Agile se espera que os comentários estejam disponíveis durante todo o projecto e não apenas em pontos de controlo definidos”, diz Areiel Wolanow, director da consultora de segurança Finserv Experts.

O retorno do cliente é essencial para garantir que, independentemente da equipe ágil a desenvolver uma solução, esta será útil. “Na ausência de ‘feedback’ dos clientes, é extremamente difícil hierarquizar áreas de enfoque e as equipas podem acabar por tratar tudo como sendo importante ‒ o que é o mesmo que não tratar nada com importante”, diz Aziz.

“As metodologias Agile trazem os clientes para dentro do processo, e essa é a chave para funcionarem”, considera Elliott. “Envolvam os clientes em todos os aspectos do planeamento e desenvolvimento e a probabilidade de êxito no mercado sobe de forma exponencial”. Outro ponto importante a lembrar, é que a equipa “Agile” deve usar o retorno obtido dos clientes, quando entra em retrospectiva na fim de cada iteração.

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