Manual de arranque para novos CIO

Há dez passos fundamentais e particularmente difíceis. O que faz nos primeiros seis meses é crítico.

Uma piada recorrente entre CIO de expressão anglo-saxónica é que o acrónimo do seu cargo significa “Carreer is over” ou seja é o fim da sua carreira. Um indicador que lhe dá sustentação é que o mandato médio para um líder de TI é de cerca de quatro anos, à escala mundial.

A evolução das necessidades de negócios e a insatisfação com a liderança de TI sugerem que o cronograma não mudará em breve. Os CIO que se juntam a novas empresas enfrentam uma série de obstáculos.

O papel extraordinário da tecnologia na condução de empresas significa que muitos CIO se encontram na difícil posição de usar a tecnologia para gerir o negócio e acelerar o crescimento do mesmo, diz Khalid Kark, director de pesquisa do programa para CIO, da Deloitte. “As empresas não procuram [apenas] líderes de tecnologia”, diz Kark.

“Tentam encontrar líderes empresariais inspiradores que possam liderar, motivar a organização de TI e desenvolver uma cultura de recursos de alto desempenho”. As transições são particularmente difíceis, porque as partes interessadas do negócio esperam que novos CIO mergulhem directamente na estratégia de negócios, diz Kark.

Mas a realidade é que muitas vezes eles devem passar meses a colocar “sua casa” de TI em ordem. Além disso, algumas das partes interessadas do negócio levam mais tempo para preencher vagas de CIO porque querem garantir que os candidatos se encaixem confortavelmente na cultura da empresa, diz Kark.

A Adobe Systems, por exemplo, demorou sete meses para preencher sua posição de CIO, exigindo que a CIO Cynthia Stoddard, faça uma refundação da identidade de TI.

Não há um manual de tamanho único para a transições CIO. Mas novas pesquisas da Deloitte, que ajudaram cerca de 200 CIO a evoluírem para novos papéis nos últimos cinco anos, oferece as seguintes dicas para líderes de TI que fazem esta transição crucial.

Seja escrupuloso com o seu tempo

Decida quais devem ser as suas prioridades iniciais e recalibre as expectativas do negócio. Basta saber tem muito pouco tempo para colocar “sua casa” em ordem quando se junta a uma nova empresa. Por isso então o que você faz nos primeiros seis a nove meses é absolutamente crítico.

“No final dos 6 meses, deverá entregar uma agenda de mudanças e, se não a tiver elaborado tem um problema e isso leva ao fracasso porque as expectativas criadas são muito altas”, diz Kark.

Crie proximidade com a equipa

As transições estão repletas de incerteza, de modo deve encontrar alguma paralisia operacional. Explique a sua visão estratégica aos membros-chave e de alto desempenho.

Tente perceber se estão alinhados com o seu plano, porque pode ser necessário tomar decisões difíceis mais tarde.

Avaliação de recursos humanos e limpeza de “balneário”

Faça uma balanço sobre a equipa que tem, tentando perceber se os principais membros da equipa são os mais adequados para a cultura que pretende criar. Caso ela esteja a despender muito tempo na execução, talvez seja necessário reconfigurar a sua equipa. Realinhe funcionários, adicione novos profissionais e faça uma integração das suas equipes para eliminar “centros de excelência”.

Identificar os “lugares-tenente” fiáveis

A re-organização das suas equipas de liderança pode inspirar novos pensamentos e repor as expectativas de desempenho. Além disso, se os líderes de TI tiverem viciado o seu trabalho antes de chega, talvez seja necessário substituí-los ou correr o risco de conflito . Você não pode ser minado pela sua equipe.

Crie proximidade com o negócio

Quando era uma ilha em si, o departamento de TI não tinha uma boa imagem entre os responsáveis de negócio. Em regra já não é esse o caso. Reúna-se com os principais gestores de negócio para conhecer as suas preocupações e desafios e abordá-los.

Ajudar a cumprir compromissos do negócio e cultivar a empatia com os gestores pode impulsioná-lo durante muito tempo, trazendo dividendos a partir de parcerias-chave no processo.  “Ser capaz de perceber como pode envolver-se com as diferentes partes interessadas do negócio torna-se muito mais importante do que ter competência técnica”, diz Kark.

Estabeleça ligações com clientes, parceiros e fornecedores

Lembra-se de quando o seu tempo era consumido em funções de back-office? Na era digital, o departamento de TI está mais focado em objectivos voltados para o cliente.

A relação com o resto dos elementos na cadeia de valor significa que o CIO não é só um facilitador do negócio. O vínculo também irá ajudá-lo a avaliar adequadamente o papel da tecnologia na entrega de valor.

“Há cinco a oito anos, não existia a expectativa de que estivesse mais voltado para fora da organização, mas agora há uma pressão para entender a dinâmica do mercado em que a organização tem actividade”, diz Kark.

Opte por aproveitar as vantagens mais fáceis

Demonstrar a sua competência como líder de TI pode ajudá-lo a ganhar confiança rapidamente. Por exemplo, Kark diz que um CIO criou uma nova rede de comunicações sem fios em toda a empresa em poucos meses, resolvendo problemas de conectividade, antes barreiras importantes para a actividade dos funcionários.

Obter alguns progressos rápidos

Uma nova rede de comunicações é útil, mas só vai comprar muito boa vontade. Mude o cenário dando atenção aos sistemas de TI que estão a falhar e a estagnar projectos, com alta visibilidade entre as partes interessadas da empresa.

Aborde o adiamento de decisões sobre a arquitectura de sistemas ou grandes investimentos na empresa. “Tem de certificar-se de que as coisas básicas estão a funcionar de forma eficaz e eficiente e ter as pessoas certas nos lugares certos”, diz Kark.

Dê prioridade à procura e oferta de TI

Use estes esforços iniciais para avaliar os atrasos dos projectos de TI e hierarquize os próximos passos. Identifique as suas necessidades de abastecimento.

A solução será melhor entregue a partir das instalações da empresa ou com serviços de cloud? Trabalhar com parceiros de negócios para instanciar um processo de governação para alinhar a entrega de projectos com as necessidades do negócio.

Duas semanas depois de assumir o cargo, um CIO com quem Kark falou descobriu 1300 projectos de TI, a maioria dos quais com atraso ou excesso de orçamento. Essa é uma receita para “falha catastrófica” do departamento de TI, assinala Kark.

Fortalecer a base e ajustar as expectativas

Os líderes empresariais querem que os seus CIO re-orientem a cultura de TI e re-vitalizem os recursos humanos para se concentrarem na estratégia, diz Kark. Mas você pode logo se encontrar bloqueando e abordando para consertar TI quebrada.

Um revendedor de escala mundial contratou um CIO para revitalizar a equipa e criar uma nova visão estratégica para as TI da empresa. No entanto, apenas alguns dias de mandato do CIO, falhas maciças no sistema de pontos de venda da empresa causaram importantes estragos no negócio.

Kark diz que não é incomum que alguns CIOs trabalhem 70 horas por semana durante seis meses para colocar o departamento em ordem. Por isso reduza a quantidade do seu tempo gasto na correcção de problemas ao identificar recursos humanos para assumir responsabilidades no seu lugar. Isso irá libertá-lo para desenvolver a estratégia.

Em última análise, as empresas querem um CIO capaz de liderar, identificar, faça a gestão dos melhores recursos humanos e conduza a estratégia digital. Muitas vezes eles precisam ser CIO, COO e CDO numa uma única função. “Realmente o que as empresas estão a procurar é um ajuste cultural adequado para impulsionar a mudança através de um líder inspirador”, diz Kark.

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