Diferenças da gestão de produto com a transformação digital

Os programas de transformação digital exigem que os gestores de produtos tenham competências e experiências em várias disciplinas fundamentais, nota Isaac Sacolick, presidente da consultora StarCIO.

Muitas organizações vêem a função de gestão de produtos como uma função táctica focada no objectivo de ouvir clientes e partes interessadas e gerir o produto de forma a aumentar receitas e o número de clientes. Mas as disciplinas de gestão de produto vão muito além da gestão da lista de desejos de todos.

Os gestores de produtos geram mudanças no processo de vendas, marketing, escalonamento, agrupamento, preços, descontos, parcerias e melhorias para alcançar os seus objectivos.

A função é geralmente dividida em várias disciplinas:

A estratégia de produto envolve a identificação e quantificação de mercados-alvo, necessidades e oportunidades do mercado, dimensionamento do mercado, considerações competitivas, considerações de transformação da indústria, factores económicos, legais ou geopolíticos que ajudam as empresas a determinar as principais oportunidades de crescimento.

Corresponde ao dono do produto nas práticas Agile e implica a responsabilidade de estabelecer prioridades para desenvolver ou melhorar aprimorar produtos, medir a satisfação do cliente e o envolvimento das partes interessadas internas. As disciplinas de gestão de produto supervisionam indicador de perdas e lucro de um segmento de cliente, família de produtos ou produto e geram prioridades de receita, crescimento, rentabilidade, qualidade e satisfação do cliente.

O marketing de produto constitui a competência para definir, executar, medir e modificar as estratégias de entrega de valor com vantagem competitiva, ao longo do ciclo de vida do produto. Muitas vezes, é muito difícil encontrar gestores de produto com competências e experiência em todas essas disciplinas.

A equipa executiva precisa dar aos gestores poder e apoio para reverem o negócio de ponta a ponta e propor opções capazes de incluir escolhas que perturbem os produtos e serviços existentes, diz Isaac Sacolick (StarCIO)

Mas os elementos de geração de receita dos programas de transformação digital exigem isso para os diferentes estágios do processo. Significa que as organizações devem considerar como devem aplicar recursos internos ou trazer ajuda externa para as áreas mais fracas.

Pode-se trazer alguém de fora para ajudar a quantificar os mercados-alvo e a rever ofertas competitivas. Ou talvez a organização tenha definido mal os preços ou de forma desactualizada e sejam necessárias algumas pesquisas para determinar a elasticidade dos preços e as propostas de valor.

É possível ter uma estratégia de produto definida, mas talvez seja necessário ter ajuda externa para desenvolver competências visando assumir o papel de donos do produtos. Ou então desenvolveu-se o produto, mas falta o conhecimento sobre dados ou de marketing para comercializá-lo de forma optimizada.

Contudo, mais importante ainda, a transformação digital exige que as organizações reconheçam a importância estratégica da função de gestão de produtos. A equipa executiva precisa dar aos gestores poder e apoio para reverem o negócio de ponta a ponta e propor opções capazes de incluir escolhas que perturbem os produtos e serviços existentes.

As organizações precisam de criar caminhos de acesso aos dados, garantir que os líderes empresariais estejam acessíveis e exigir que os gestores de vendas facultem o contacto com clientes e potenciais clientes.

(Extraído com autorização, do livro “Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation Through Technology”, de Isaac Sacolick e publicado pela AMACOM Books, divisão da American Management Association.

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