“Excelência operacional não vive sem a inovação”

Quais as estratégicas e máximas de Guilherme Teixeira, CIO da CASP, Grupo Casais, vencedor do prémio nacional de CIO do ano, promovido pela CIOnet, na categoria de PME? 

Guilherme Teixeira venceu o prémio nacional de CIO do ano, promovido pela CIOnet na categoria de PME.  É CIO da CASP, Grupo Casais, há 10 anos, e é também CISO e National Security Officer da empresa. Dirige um departamento de suporte a 54 unidades de negócio.

Enquanto se aguarda a eleição dos três melhores CIO do ano a nível europeu, nos dias 26 e 27 de Junho, em Amesterdão, conheça um pouco melhor as estratégias dos vencedores nacionais, numa série de entrevistas durante os próximos dias: a Paulo Nunes (CIO, EMEL), Guilherme Teixeira (CIO, Casais) e João Baptista (CIO, SIBS Forward Payment Solutions) e candidatos ao prémio internacional.

Para a vitória de Guilherme Teixeira contribuíram projectos como o desenvolvimento de uma aplicação para backoffice, denominada CO2iBC-RIMS, cujo objectivo é a optimização da eficiência do processo de logística, o controlo e a capacidade de gestão intrínseca, permitindo a agilização do processo de aprovisionamento das obras nos diversos mercados em que opera, em particular na exportação. De acordo com a CIOnet, a plataforma permitiu à empresa reduzir “lead time”, chegando a atingir um decréscimo de 35,7% no mercado angolano.

Sob a alçada de Guilherme Teixeira estiveram também projectos como a implementação do Centro de Suporte Integrado da Casais (uma plataforma de serviço baseada em ITIL) que serve de base de trabalho diário à equipa de apoio central em Braga. Esta equipa suporta todos os processos de serviço de TI a centenas de utilizadores distribuídos por 14 países e mais de 50 organizações do grupo.

Guilherme Teixeira foi também responsável pelo projecto de arquitectura aplicacional, integrado no processo de transformação digital, que resultou na reformulação da arquitectura da Casais com a integração de novas aplicações apps, soluções e ferramentas digitais 

CIO – Quais são, actualmente, os mais importantes desafios para um CIO em Portugal?

Guilherme Teixeira – Em primeiro lugar, há desafios intrínsecos. É o caso da pressão orçamental. É cada vez mais difícil de gerir conjugando a necessidade de manter a base instalada, juntamente com a aposta na inovação e em novas soluções. Tendo em conta a recente crise no sector, é de facto um grande desafio.

Na componente de inovação e transformação, o desafio mais mediático é, sem dúvida, a necessidade de tirar verdadeiro partido da transformação digital. Trata-se de um desafio relevante e multifacetado, se as oportunidades forem exploradas a fundo, e que pode mudar substancialmente o negócio, a economia e a vida. Aliás, é algo que já está a acontecer.

No entanto, para que possamos ter sucesso nestas iniciativas, o tecido empresarial deve partir de um nível de maturidade tecnológica minimamente actualizado, algo que ainda não é facto garantido em muitas empresas portuguesas, principalmente as de pequena dimensão. É inevitável que os processos venham a ligar as empresas como forma de optimizar e aumentar substancialmente muitos dos seus processos de colaboração, para lá dos transaccionais típicos. Nessa óptica, portais de colaboração transversais, trocas de informação em tempo real, entre outras funcionalidades serão o caminho.

Ora, se partirmos de empresas com sistemas de informação rudimentares, e que pouco valorizam esta evolução estratégica, quando comparada com alguns investimentos que teriam que equacionar, a sua integração num ecossistema digital é sem dúvida um desafio hercúleo. E, ou fazem parte dele, ou vão perder esta oportunidade que outras vão aproveitar. Este desafio é também um desafio cultural, que toca, naturalmente, na valorização dos recursos humanos e nas carreiras.

Apesar de estarmos a seguir um caminho claramente ascendente neste aspecto, há ainda muito a fazer para catalisar o avanço. Uma empresa que não tenha um simples sistema operacional, não terá certamente condições para tirar partido de soluções de Business Intelligence e, muito menos, para fazer previsões. Por outras palavras: antes do telhado, fazem-se as fundações, as paredes e o tecto!

Este é de facto um grande desafio transversal, pois grande parte dos projectos e iniciativas já ultrapassam as fronteiras das nossas organizações e lidam com o mercado e com parceiros.

Por fim, num mercado global, em que os CIO portugueses trabalham cada vez mais, muitas vezes a operar centros de serviços partilhados a partir de Portugal, questões como a redução de mecanismos proteccionistas dos mercados, o livre trânsito de pessoas, bens e serviços, ou a abolição de sobrecustos nos acordos de licenciamento por regiões são cruciais nos rácios de custo/benefício e no desenvolvimento de muitos projectos. É algo que não é aceitável, mas que é uma realidade.

CIO – Face há cinco anos, como evoluiu o exercício do cargo de CIO? É mais fácil ou difícil exercer a função?

GT – Por um lado, há mais tecnologia e soluções disponíveis, por outro, com o dinamismo e a volatilidade dos mercados e do negócio temos que gerir a imprevisibilidade de uma forma que há uma década não era tão crítico.

Hoje é arriscado definir planos estratégicos a médio prazo com alguma rigidez, pois o mundo muda muito rapidamente. Temos de garantir a flexibilidade necessária.

Pelas mesmas razões, é mais difícil hoje encontrar soluções para o presente, compatíveis com o passado e com o futuro.

Na mesma linha, contrariamente ao que era verdade há alguns anos, hoje vivemos num mundo em que dificilmente resolvemos tudo com uma solução. As arquitecturas e as organizações têm hoje de ser suficientemente flexíveis para integrar serviços, aplicações e abordagens muito distintas, de forma aberta e transparente para o negócio e para os utilizadores.

Temos de tirar partido do melhor de cada um, gerindo a diversidade como nunca. De facto, em linha com a própria tecnologia, a função de CIO tem de se reinventar periodicamente, mas isso nem é fácil nem difícil, é sim bastante aliciante!

CIO – Quais foram os desafios que teve suplantar e como o fez?

GT – O sector da construção atravessa, desde 2011, um período de crise bastante conturbado que afectou negativamente muitas empresas portuguesas.

As dificuldades aumentaram, como seria de esperar, durante este período, reduzindo disponibilidade de recursos e aumentando naturalmente a pressão sobre as entregas previstas.

Nada teria sido possível sem fortes relações de parceria quer dentro do grupo quer com o mercado. Em períodos de crise, uma das formas de suplantar muitas dificuldades é a colaboração efectiva entre empresas e equipas, partilhando as dificuldades com ajudas mútuas. Não só se superam os problemas, como se constituem equipas mais resilientes para o futuro.

CIO – Como equilibra as funções que estão a seu cargo: o desenvolvimento de inovação e a excelência operacional? Qual é a sua receita para os conjugar?

GT – É de facto uma das características mais exigentes, mas também mais aliciantes da função. As tecnologias de informação são cada vez mais um centro de inovação para o negócio.

Por esse motivo, a actualização constante de conhecimentos sobre novas tecnologias e tendências é imperativa, bem como a alocação de orçamento especificamente para um centro de inovação ou para diluir em diversas iniciativas com o mesmo propósito.

Sempre que a gestão de prioridades e as linhas orçamentais o permitam, são inseridas nos programas anuais iniciativas de inovação em laboratório para novas tecnologias ainda em estado de adopção preliminar, projectos-piloto ou testes de conceito.

Na verdade, inovar é um processo de tentativa/erro e muitas vezes temos de testar várias tecnologias e soluções até acertar. É algo que consome tempo e de recursos, mas que nos permite aprender, avançar e inovar nas soluções.

A excelência operacional não vive sem a inovação! A inovação permite-nos ter respostas atempadas aos desafios que vão emergindo para manter a excelência operacional ao melhor nível. Os dois pratos da balança têm de se manter sempre equilibrados.

A troca de experiências e a partilha é também essencial. Valorizo, por isso, a partilha de conhecimentos e experiências através de alguns fóruns dos quais faço parte, nomeadamente a CIONET.

CIO – O que é preciso para as parcerias entre as TI e o negócio funcionarem melhor? Qual é a maior discrepância de prioridades?

GT – Não haverá discrepância de prioridades se houver um bom alinhamento entre as TI e o negócio logo desde o primeiro momento, nomeadamente, no mapeamento dos objectivos de negócio em programas e portefólios de iniciativas.

Temos um objectivo, servimos um propósito e, nesse sentido, devemos usar a tecnologia da melhor forma para ajudar o negócio a ultrapassar os seus desafios e a atingir as suas pretensões. Mas, mais importante ainda, é sugerir ou recomendar novas oportunidades ao próprio negócio, tendo em conta o que a tecnologia nos disponibiliza e a visão transversal que construímos com as áreas funcionais da empresa.

Também para que esta relação funcione, é importante trocar de papel, ocupar o lugar do negócio e entender os seus constrangimentos e desafios.

Na verdade, embora as prioridades possam parecer diferentes em alguns casos, conjugam-se para os mesmos objectivos. Uma boa comunicação que partilhe informação, as necessidades, oportunidades e constrangimentos da tecnologia e do negócio, alinha o plano, as equipas e dá uma ajuda nos resultados. Contextualiza as acções, ajuda a focar a gestão dos recursos, reduzindo a dispersão.

Ainda assim, há naturalmente casos em que as prioridades requerem alinhamento. Por vezes, projectos de manutenção ou actualizações tecnológicas desdobram-se em investimentos elevados cujo retorno per si pode ser baixo, mas que se constituem como requisito obrigatório para outros projectos de retornos relevantes, situações em que as prioridades e os planos têm de ser revistos de forma sistémica.

CIO – Na sua visão, quais vão ser as tecnologias mais transformadoras nas empresas durante os próximos três anos?

GT – A Inteligência Artificial, nomeadamente no capítulo de machine learning, vai ter sem dúvida um lugar de destaque.

Em primeiro lugar, porque vai permitir transformar o que hoje apelidamos de Business Intelligence com análises preditivas e previsibilidade. Em segundo, porque é transversal a todas as outras tecnologias desta vaga (Realidade Virtual, Internet das Coisas, Big Data, etc.) e ainda porque nos permitirá “robotizar” os processos com a inteligência de um humano e com a disciplina de uma máquina na análise de volumes de dados impensáveis para o nosso cérebro.

Veja-se por exemplo o software aberto,Tensor-Flow, com origem na Google Brain Team, ou o Watson da IBM no processamento de linguagem natural. A inteligência artificial e o machine learning farão certamente toda a diferença no rumo do negócio e das empresas, mas também no capítulo social, algo não dissociável da mesma equação, e que merecerá toda a atenção.

Adicionalmente a cloud e a cibersegurança, por serem parte indispensável de um mundo mais digital, mas também mais colaborativo, global e aberto, o que nos traz soluções, mas também novos desafios e preocupações.

Por esses motivos, estes três braços da transformação digital, vão ter, quanto a mim, um impacto gigante nas nossas vidas, directa ou indirectamente. É um facto! Resta-nos transformar o desafio numa grande oportunidade, certamente de sucesso para todos e em especial para Portugal.

Quais foram os factores cruciais na implantação dos projectos que o levaram a ser premiado?

Os projectos referidos são bastante distintos no seu âmbito, desde arquitecturas a soluções de backoffice e processos. As vantagens e o sucesso que cada um alcançou nas organizações que servem deveram-se a factores bastante distintos. Apesar disso, saliento o seguinte de uma forma transversal.

O conhecimento detalhado dos processos e dos problemas concretos dos utilizadores ou das organizações é essencial para encontrar a melhor solução para cada problema ou desafio. Mais do que recolher especificações detalhadas, é imprescindível entender o porquê ou a causa de fundo da necessidade, e colocar-se no lugar do cliente interno. Insistir nesta abordagem, dá-nos a possibilidade de atingir ou ultrapassar as expectativas, aumenta a assertividade, abordando o problema de forma sistémica.

É também crucial um plano de comunicação sensato e adequado às equipas e aos públicos-alvo para reter a atenção para o projecto no momento certo. A dimensão, perfil e hábitos de comunicação das equipas contam para falar a mesma linguagem. Desta forma, alinha-se o projecto com a cultura da equipa! É um bom passo em frente!

O “sponsoring” é outro aspecto a reter. Todas as equipas devem estar envolvidas nas iniciativas, desde a Administração ao utilizador final. O envolvimento de todos, cria o palco necessário para dar visibilidade à iniciativa e mais tarde festejar o sucesso. Para além da adesão à solução, um bom patrocínio da iniciativa numa perspectiva “top-down” é um catalisador relevante em qualquer projecto.

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