Sete ideias para a transformação digital no sector da saúde

A mudança nas organizações deve ser feita com cautela. O principal obstáculo não é a tecnologia. É envolver as pessoas, gerar empatia face a um objectivo comum. O director clínico do Hospital de Barcelos explica como está a conduzir a mudança.

Rui Guimarães, director clínico do Hospital de Santa Maria Maior, Barcelos

Quando foi lançado o desafio nacional de criar as receitas sem papel, o Hospital de Santa Maria Maior, em Barcelos, quis estar na crista da onda. Rui Guimarães, director clínico da unidade desde 2015, conseguiu rapidamente atingir valores de adesão “quatro vezes acima da média nacional”, disse durante a Portugal e-Health Summit.

Actualmente o objectivo é eliminar de todo as receitas sem papel e conseguir colocar “o hospital no mapa para conseguir outros projectos”, explicou durante uma sessão paralela da cimeira.

Ao longo do processo de mudança, Rui Guimarães foi reflectindo sobre o trabalho desenvolvido e organizou sete ideias sobre a transformação digital na saúde, começando por: “não é preciso ter tecnologia para transformar”.

Não é preciso ter tecnologia para transformar

À partida a transformação digital pressupõe tecnologia. No entanto, “trabalho num hospital com centenas de anos e imensas dificuldades estruturais e tecnológicas”. Rapidamente “percebi que é possível introduzir alterações na forma como as coisas estão organizadas sem grandes loucuras de investimento para transformar processos”.

Guimarães deu o exemplo da “plataforma dados de saúde” que estava inacessível aos centros de saúde devido a um erro num bastidor. A resolução dessa falha permitiu aos médicos hospitalares e aos médicos de família aceder à informação dos doentes que lhes estava “vedada”.

Não é preciso haver disrupção

Muitas vezes pequenas soluções representam grandes transformações. O responsável pelo hospital contou a história do serviço de radiologia do hospital que ainda operava no modelo de chapas e películas, quando se iniciou a mudança.

O primeiro orçamento solicitado rondava os 200 mil euros, o que era incomportável para um hospital com um orçamento total de 18 milhões de euros por ano para gerir. O hospital procurou então junto dos fornecedores uma solução à medida que custou 35 mil euros.

Esta iniciativa, “permitiu dar o salto e sensibilizar os profissionais para que, não havendo hipótese de investimento na solução ideal, se usasse uma solução que cumpria os requisitos”.

Prevalece o que faz sentido para as pessoas

Não vale a pena impor transformação sem as pessoas acharem que faz sentido para elas. “É uma regra que considero muito importante”, defende. “Para pôr aquela premissa em prática, no hospital, perguntámos a um médico sénior qual era a plataforma que gostaria de usar”.

O médico “escolheu a Plataforma de Qualificação Clínica Electrónica, fez a formação e é actualmente um dos maiores utilizadores da ferramenta. Porquê? Porque faz sentido para ele”. Ao escolher a tecnologia com base nas necessidades que as pessoas realmente pretendem ver satisfeitas, “a adesão é totalmente distinta”.

Rui Guimarães lamenta que, na Saúde, exista muita tecnologia em caixotes, parada. “No nosso hospital há uns anos introduziram os PDA com Wi-Fi para registo de medicação. No entanto, não foram feitos testes prévios e os enfermeiros não aderiram.

“Porque o ecrã era pequeno, porque tinha uma caneta que não dava jeito. Resultado: o investimento ficou parado, devido à falta de envolvimento das pessoas”. Rui Guimarães acredita que, “mesmo não sendo a tecnologia apropriada, se as pessoas estivessem envolvidas elas sentiriam necessidade e andariam para a frente”.

Ponto de partida no topo da organização

É importantíssimo que as pessoas que estão à frente das organizações incentivem e liderem o processo e dêem o exemplo. “Não faz sentido dizer às pessoas para fazerem receitas sem papel se as circulares do hospital continuam a ser feitas em papel carimbado com o selo branco”. É preciso liderar com o exemplo e ir buscar pessoas para essa liderança.

Mudar passo a passo é também transformador

“Não é preciso transformar os processos todos de uma vez e ficar frustrados se não o conseguirmos”. É preferível começar devagar, dar pequenos passos incrementais e ir mudando. O exemplo referido foi a eliminação dos processos clínicos em papel que o hospital tem vindo a promover.

Sublinhando que isso não é nada inovador e já acontece noutros hospitais, Rui Guimarães voltou a recordar a antiguidade do hospital de Barcelos. “Se nós quiséssemos implementar um processo destes, de uma vez, num hospital com décadas de hábitos não era possível.

Por isso optámos por fazê-lo gradualmente: “com as primeiras consultas, com o serviço de pediatria e estamos actualmente sensivelmente a meio deste processo”.

É preciso ter as pessoas certas

Quanto às pessoas necessárias, Rui Guimarães não se refere apenas ao plano da gestão de topo, mas sim ao envolvimento de indivíduos, capazes de puxar os outros para a frente nos projectos. “Friso a importância de dar poder e de envolver pessoas mais novas e com mais ideias nos processos, contrariando a máquina administrativa pesada que só permite promover as pessoas com mais anos de casa”.

Não há transformação sem empatia

Numa clara alusão à parte emocional da questão da transformação, Rui Guimarães explica que é preciso alinhar as pessoas no mesmo sentimento, “é preciso trazê-las em conjunto para a mudanças, valorizando aspectos que nem sempre são tecnológicos”. O exemplo que deu foi mais uma vez o programa de prescrição electrónica.

Quando arrancou tinha, naturalmente, muitos “bugs”. Seria muito mais fácil desistir, ir para o Facebook dizer mal e amuar, do que tentar procurar soluções”. O envolvimento das pessoas, a valorização das suas opiniões e sugestões permitiu melhorar as soluções.

E o processo avançou.

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